企业发展与核心竞争力.docVIP

企业发展与核心竞争力 从1990年普拉哈拉德和哈默尔首次提出“核心竞争力”到现在，国内外相关理论家和实践者就好像发现了一处管理学的新矿，围绕它进行多方位的勘探发掘，对核心竞争力做出多种解读，并在其外延和内涵上不断拓展，如今，核心竞争力已成为当下衡量企业发展与否的代名词，无论在理论界还是实践界都炙手可热。 普拉哈拉德将核心竞争力精辟地总结为“组织中经过整合了的知识和学习技能，尤其是如何协调各种生产技术以及如何将众多的知识一体化”。通俗一点说，核心竞争力既不是产品，也不是服务，而是隐藏在产品和服务背后的不断扩展和提高的知识和技能。一个企业要想在全球化、信息化社会获得发展，必须拥有自身的核心竞争力。这种核心竞争力不是泛泛而论的任何企业都拥有的人力、资源、管理、技术等方面的能力，而是一种其他企业学不去、搬不走、独此一家别无分店、社会和顾客又不可缺少的能力。如何使企业拥有竞争力，进而拥有别的企业无法超越的核心竞争力，是经营战略的关键。 在普拉哈拉德和哈默尔看来，核心竞争力最明显的特征主要有两点：一是市场定位对准客户需求，二是难于被竞争对手所模仿。即对内要拥有自身优势，对外要迎合客户需求。 市场定位对准客户需求，这已经被大家所熟知。尤其如今已经是买方市场，那些外显出的客户需求大家都能提供。现在的关键是如何发现客户的潜在需求并提供相应的满足。普拉哈拉德认为，很多企业在市场竞争中，往往偏重于关注竞争对手在做什么以及怎么做，在最好的情况下这只会造成跟进和模仿，而不是创新。将注意力放在客户的潜在需求上，才有可能做到“人无我有”。谁都知道，模仿容易，创新很难，目前的竞争早已超越了地区和国家，追求产品和服务雷同条件下的成本质量路线已经不能满足企业长久生存之需，差异化战略才真正能使企业立足并获得一定的发展。在这里，普拉哈拉德实际上突破了低成本战略和差异化战略的对立，在他眼里，即便是面向大众、面向金字塔底层的产品和服务，也需要把低成本做成差异化才能创造出竞争优势。 难于被竞争对手所模仿，强调的是核心竞争力的“资产专用型”。企业的核心竞争力是一个复杂的综合体，包括了资产、技能、管理等各个方面。普拉哈拉德用了一个很形象的比喻：企业就好比一棵大树，树干和几个主要枝杈是核心产品，较纤细的树枝则是业务单元，叶、花与果实则属于最终产品，为大树提供养分和起支撑固定作用的根系就是公司的核心竞争力。 要结出不同于众的果实，必须有不同于众的树枝、树干乃至树根。树叶再茂盛，也不能说明它是否强壮；反过来，树根和树干必须能生长出繁茂的枝叶，才能真正壮大，否则只会枯死。真正对核心竞争力起形成作用的，是把树枝、树干和树根整合成一棵大树的能力。对企业而言，这就是将各种技能、知识整合起来并发挥出效能的管理能力。知识和技能可以获取，但是连接整合它们的无形的管理能力却是难于模仿的。这种“资产专用性”作用有二：一是对外在的竞争对手构成了一种进入壁垒，二是推动着企业员工朝企业战略目标共同奋斗。 为了更清楚地说明核心竞争力，普拉哈拉德和哈默尔进一步从反面界定了核心竞争力的内涵，指出核心竞争力不是“必须在研发投入上超过对手、成本分摊和纵向一体化”。在此基础上，他们从核心竞争力的基本特点出发，分别从市场进入、客户感知和自身优势三个方面提出了检验公司核心竞争力的三种方法，指出核心竞争力能够为公司进入多个市场提供方便、对最终产品为客户带来的可感知价值有重大贡献、是竞争对手难以模仿的。这就进一步说明了核心竞争力如何确定。 在核心竞争力的辨识上，有一点需要注意，任何一个企业，核心竞争力是相当集中的。普拉哈拉德断言，几乎没有任何一个企业可以拥有五六种核心竞争力。企业可以把自己的能力进行列表辨识，如果一下子就能列出二三十种“卓越能力”，则可以肯定地说这些统统不是核心竞争力。最后能够通过上述三个方面检验的，往往只会聚焦于极少量的能力。 核心竞争力的获取要对通过内部管理能力的把握和对内外资源的掌控来实现。而获取的前提是要对其进行识别。很多企业往往缺乏整体的分析和规划，对于自身的能力和内外部环境没有详尽的分析，更谈不上对未来核心业务的规划，往往是市场上什么产品或服务利润高就干什么，缺乏长期的眼光。就像下棋，多数棋手往往会贪图吃子而忽视造势，甚至吃得太多而消化不良，最后的赢家，是那些下棋中能够找出谋篇布局关键态势的高手。 要进行核心竞争力的识别，需要对企业的内外部环境进行一次大的扫描。对外部环境的扫描，也就是对影响企业经营的各种外部因素进行分析，尤其是对相关利益者进行分析；对内部能力的扫描，也就是对企业自身的资源进行详尽的分析，明确哪些资源可以用于构建核心竞争力。 对于核心竞争力的内部识别，可以根据其组成的不同内容而使用不同的方法。普拉哈拉德