绩效管理二.ppt

经理：小A，今年你的业绩总的来说还过得去，但和其他同事比起来还差了许多，但你是我的老部下了，我还是很了解你的，所以我给你的综合评价是3分，怎么样？ 小A：头，今年的很多事情你都知道的，我认为我自己还是做的不错的呀，年初安排到我手里的任务我都完成了呀，另外我还帮助其他的同事做了很多的工作…… 经理：年初是年初，你也知道公司现在的发展速度，在半年前部门就接到新的市场任务，我也对大家做了宣布的，结果到了年底，我们的新任务还差一大截没完成，我的压力也很重啊！ 小A：可是你也并没有因此调整我们的目标啊　 这时候，秘书直接走近来说，“经理，大家都在会议室里等你呢！” 经理：好了好了，小A，写目标计划什么的都是HR部门要求的，他们哪里懂公司的业务！现在我们都是计划赶不上变化，他们只是要求你的表格填的完整、好看，而且，他们还对每个部门分派了指标。其实大家都不容易，再说了，你的工资也不错，你看小王，他的基本工资比你低，工作却比你做的好，所以我想你心理应该平衡了吧。明年你要是做的好，我相信我会让你满意的。好了，我现在很忙，下次我们再聊。 小A：可是前年，去年年底评估的时候…… 经理匆匆地和秘书离开了自己的办公室。 分析 一、没有准备； 二、气氛严肃； 三、考核的着眼点是关注过去，不重将来； 四、缺乏资料、数据的支持，凭主观印象； 五、没有达成共识的改进计划； 六、单向沟通等等。 第八章 绩效考核结果应用 【学习内容】 第一节：绩效改进 第二节：在人力资源管理中的应用 课程导入 绩效管理是人力资源管理职能系统的核心环节，而绩效评价结果能否被有效利用关系到整个绩效管理系统的成败，产生绩效管理空转现象。 绩效评价结果的运用 绩效评价结 果的运用 绩效改进 在HRM中运用 第一节、绩效改进 绩效诊断和分析 选择绩效改进要点 考虑解决问题的途径 制定绩效改进计划 实施和评价 一、绩效改进的步骤 1、绩效诊断与分析 在绩效反馈面谈中，主管和员工通过分析和讨论评价结果，找出关键绩效问题和产生绩效问题的原因，这是绩效诊断的关键任务。 （1）诊断绩效问题的思路 员工自身原因分析: 知识、技能、态度、外部障碍四方面 是否缺乏? 缺在哪些方面? 如何弥补? 部门经理自查： 沟通？足够的帮助和支持？鼓励和激励 ？ 企业外部环境因素分析： 内部资源的缺乏 ？外部环境变化？ (2)绩效诊断与分析表 姓名： 部门： 职位： 序号 考评 项目 绩效 标准 实际 绩效 差距 原因 是否改进 改进 策略 被考评者签字： 直接主管签字 部门主管签字： 备注：本表必须交人力资源部备案。 2、选择绩效改进要点 绩效 不易改变 容易改变 急需 改进 将其列入长期改进计划， 最先做 不急需 改进 暂时不列入 改进计划 第二选择（有助于其他困难的绩效改进） 3、考虑解决问题的途径 （1）员工： 向主管或有经验的同事学习 观摩他人的做法 参加企业内外的有关培训 参加相关领域的研讨会 阅读相关的书籍 选择某一实际工作项目，在主管的指导下训练 三、绩效面谈的内容 （一）下级对绩效反馈面谈的期待 ： 1、关注绩效与薪酬挂钩的结果 ； 2、关注肯定； 员工在达到绩效目标之后，希望得到及时、明确的肯定和鼓励。比如，有人说，“我其实就是想听他那一句话，他到最后都没有说”。 3、关注绩效改善； 比如，有人说，“上来批了我一大通，我认了，搞砸了还能不挨批吗？但你该告诉我怎样做啊，一句有用的话也没有，说不出个所以然，只会骂人”。 4、关注职业发展。 （二）绩效反馈面谈包括： 1、工作业绩； 2、行为表现； 3、改进措施； 4、下一绩效周期的目标 五、绩效反馈面谈注意事项 1、相互信任 （建立平和轻松的氛围） 2、目的明确 3、倾听 4、避免对立、冲突 5、就事论事 （只谈绩效、不论人品） 6、面向未来 7、优缺点并重 8、积极心态（侧重工作的改善，多鼓励） 9、记录 （沟通记录、改进、下一个目标） 两种面谈气氛的对照 信任的面谈气氛 缺乏信任的面谈气氛 自在 轻松 紧张 恐惧 急躁 友善 冷漠 敌意 敢于自由开放说话 不敢开放说话 信任 挑战 辩解 倾听 插嘴 打断 乐于接受别人的批评 怨恨别人的批评 不同意时不攻击 不同意时争辩或侮辱对方 如：“我们今天面谈的目的是基于你在过去一年中的工作目标，对你的工作绩效进行一个回顾和评估，进而肯定你的成绩和优点