驻厂咨询师如何做一名合格的项目组长.docVIP

驻厂咨询师如何做一名合格的项目组长 刘应佑 职业的定位：驻厂咨询师是战场上的空降兵。 一个新项目合同确立后，咨询师便接到上级的指令，按既定的时间，路线到达指定的企业展开一场变革，要求咨询师能够快速适应新的生活、工作环境，无论生活上差别多大，企业生产的产品有何不同，接触的人员如何陌生，都需要咨询师们在极短的时间内完成对周围环境的排查，并快速地作出正确地反应，确定接下来六个月的作战方案。 项目组内部要整体策划、明确分工，将即定项目业绩分解到个人，明确不同阶段的变革亮点。项目调研过程中，以项目组长为主导，各项目专员为单兵作战成员，明确每个人在每个阶段的重点任务，明确需要输出的业绩亮点，包括老板的核心需求，实施过程，结果的表现方式，如现场的效果，数据变化，员工的作业感受等，可以有业绩亮点来衡量项目组成员的贡献大小。项目组长与项目专员所接触的管理人员对象要有所区别，应避免同时接触，同时下达不同的指令，使企业方管理人员产生混乱的心理感受。项目组内部要每天针对各自的动作推进进度召开定时会议或随机性会议，时刻保持动态的一致，遇到困难应该共同出主意，但在分管事情上，负责人的意见起决定性作用，项目组长必要时行使领导权力。项目组内部成员要把工作节奏和时间安排紧凑一些，如果一旦内部人员工作松懈，再收紧时可能问题已经发生，应自始至终保持高度地警觉，这是项目组长必须要点关注的事情，可视为求内。项目组长除了参与变革策划，动作推行外，关注数据变化的同时需要了解老板的感受，但不能以老板的感受而左右项目的进程。 项目业绩应放在核心数据的变化上。有了硬指标的坚挺，项目运行过程中的一些小问题可以在一定程度上淡化，但反过来，如果主要数据指标未得到提升，如质量、产量、成本等数据指标三个月都没有任何向好的趋势，就意味着项目运行没有进入良性轨道，随时可能身陷重围，甚至四面受敌，给后期的工作造成困难，如果老板是那种心急如焚，投入就一定要快速见效的老板，则会给项目组长造成巨大的心理压力。在这种情况下，项目组长可以通过项目进度，提前给老板打好预防针，明确告诉老板，效果不能急，一方面争取获得更多的时间，另一方面，项目组内部要同心协心，找出问题的所在，快速调整，要相信方法对了，问题自然就解决了，不是企业的人不行，也不是项目组成员素质不行，是项目组没有盯住动态中的结节，组长没有抓住问题的本质，即问题的实相，没有做到明心见性。 稽核工作的好坏决定了项目推进是否顺利。 老板必须参加每次的培训学习，老板委托人必须参与项目变革的全过程。 驻厂咨询师的职业到目前为止是一个摸索中逐步走向成熟的过程，无论是这个行业，还是成长中的咨询师个人,没有既定的规则，也没有行业标准套路，这就要求每个咨询师能够适时调整变革方案。 企业的经营利润是管理变革的动力源泉。 企业经营过程没有利润就意味着企业生存问题严重，更不可能持久，而是这样的企业是在犯罪，因为企业占了社会大量的资源，这样的企业就应该关门。 项目组介入企业的管理后，要充分参考企业的生存能力，盈利能力，从利润方面着手去发现问题，不仅更有说服力，即使从局部来看触及到了一些人的利益，但从整体来看，从老板的角度来看是必经之路，至少能充分说明，项目老师是本着发展的需要而在推行变革，而没有带有个人的私心，能大大降低企业方管理人员的抵触情绪，利于项目的推进。 要敢于推倒企业原有的方式方法，局部要服务于整体的变革需求。