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印度人力资源 篇一：浅析印度电厂项目人力资源“属地化”管理 浅析印度电厂项目人力资源“属地化”管理 摘要：当前，越来越多的企业本着国际化的发展战略，承揽了大量海外项目，而在实际操作中遇到了种种困难。众多管理者发现，如何走好属地化经营管理之路成为了成功实施项目的关键，并且成为企业在当地做大做强的必由之路。本文作者结合印度兰吉加尔电厂EPC项目实施过程中的实际经验，从人力资源的角度对属地劳动用工进行了详细的论述，对今后开展的国外项目有着积极的借鉴作用。 关键词：印度电厂EPC项目管理人力资源属地化 2009年年中，正当我公司印度兰吉加尔电厂EPC项目施工如火如荼之际，中印外交政策突起波澜，由于某国内公司持商务签证的中国员工在加尔各答同当地印度员工产生冲突，由此为导火索，印度政府实行了从紧的签证政策。根据新政策，所有在建项目的施工人员在签证到期后很难获得新的商务签证而继续留在印度工作。工程承包和投资类企业人员必须申请工作签证，工作签证只面向一线EPC承包商工程公司的高级管理人员，工程监理和工程师等高级技术人员，而且每个项目都有严格的名额限制，其他人员如普通工人等无法获得相关入境签证。一些驻印公司因此被迫停工，而我公司由于较早的开展了属地化管理，在最大程度上减少了因国内员工不到位而造成的损失，对拖延工期的尽快恢复起到了积极作用。 出于政治制度、经济利益以及地方文化的多重因素考虑，属地化经营管理的实质是要成功推行属地化经营策略，即在经营管理的各个层面按照项目所在国的法律、规章、制度和运作方式规范操作流程。而在操作流程规范化的运作过程中，人力资源属地化策略以及管理方式方法是一项重要内容。如何充分利用当地资源，创造天时、地利、人和之优势，发挥他们在语言、文化、社会关系、沟通协调以及对规章制度熟知的优势、补充项目人力资本，节约企业经营成本，是项目管理人员需着重研究的课题之一。在实际操作中，可从以下几个方面入手： 一、磨刀不误砍柴工，前期调研得真知 与业主方签订合同之后，首先调集精干力量赴项目所在国进行调研。就作者所在项目而言，在赴印度后针对以下三点进行广泛的市场调研。 1、对印度政治、经济、文化、人文、宗教、种族、法律等进行调研； 2、对印度电厂EPC项目工程各类工序所需求的人力资本要素进行市场调研； 3、对印度市场上各专业分包商进行竞争格局调研。 工欲善其事，必先利其器。前期充足的准备工序对于进入一个全新国度开展 篇二：印度软件公司Infosys战略人力资源管理案例分析 印度软件公司Infosys战略人力资源管理案例分析 组员：卢明、黎国滨、谢巧兴、罗猛、黄婷丽、李菊花 、陈培、王亚梅 (2011.10.10) （一）Infosys公司的成功之处体现在哪里？ 促成公司成功的因素包括外部和内部两部分。而成功之处则主要体现在公司的内部因素上。它包括一下几个方面： （1）公司积极向派人做海外离岸业务。公司充分的利用了印度软件专业人员低 成本的劳动力优势，建立海外离岸开发中心，同时为了保证产品质量及降低风险，公司对质量和流程格外重视。 （2）公司积极向IT价值链的上游靠拢。公司在全球化交付模式的前提下，积极发展咨询业务（包括IT战略和设计）。 （3）公司努力改善品牌的资产价值。为此公司是第一家在美国纳斯达克上市的印度公司。 （4）公司重视人的哲学，关注员工价值，培养良好的员工关系。为此公司积极改善硬件及软件设施，同时通过培训增加其知识方面的价值；通过营造工作氛围创造其感情方面的价值；通过薪酬福利制度增进其财务方面的价值。 （二）Infosys公司的发展瓶颈是什么？ 公司的发展瓶颈主要体现在员工、公司和外部环境三个方面。 （1）首先员工方面有以下几点： a、不同层级员工的期望及心理契约的差异在迅速发生分化并变的很复杂。 b 随着公司业务越来越流程化，一些业务被标准化，员工就觉得自己的创 新能力和主动性得不到发挥。 c员工觉得公司越来越个人化了，而且原有的特权也被剥夺了。 d员工对公司的满意度下降了。 （2）公司自身存在的问题有以下两点： a执行力不足 b制度得不到有效落实等问题。其中包括可变报酬制度、宽幅工资制度及提 拔制度。 （3）外部环境主要是美国政府开始限制外国人赴美的商务签证。 （三）公司应如何去克服发展瓶颈？ （1）针对员工方面的瓶颈，公司应主动对员工投入，并设法显示自身对员工需求的体察和满足。如建立一个非正式的交流渠道，对员工的健康进行投资，建立有利于发展员工创新能力及主动性的制度等等。 （2）针对公司本身的问题，公司应集中对公司管理层进行培训，让他们充分了解公司的政策及制度，使公司意志能够正确的上传下达；进行机构改革，优化组织结构，