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Chap 4 项目范围管理 一、项目范围与项目管理 1.项目范围是指实现项目目标所必需且仅需完成的工作。 必须的工作——否则为范围的萎缩 仅需的工作——否则为范围的蔓延 2.产品范围是指客户对项目最终产品或服务所期望包含的功能和特征的总和。 3.界定项目范围的意义 有助于提高项目估算（成本/进度/资源）的准确度。 为开展项目过程跟踪与控制提供基准。 有助于项目职责与工作的划分与分派。 4.项目范围管理 项目范围管理是明确界定项目范围包括什么与不包括什么，并确保项目范围所规定的工作得以顺利完成所需要的所有以分析、决策、组织、计划、控制为特征的管理活动。 5.项目范围管理过程 启动——输出项目章程 项目范围计划编制——标准、范围说明书、范围管理计划 项目范围定义——工作分解结构（WBS） 项目范围审核——干系人认可接受 范围变更控制——输出范围的变更、纠正行动、总结教训 二、项目启动 1. 依据 （1）产品说明：对产品或服务的特征和功能进行说明的文件。 （2）企业战略：项目活动要以实现企业战略吗目标为中心。 （3）项目选择标准：产品性质、客户要求、经济、社会效益、市场份额等。 （4）历史资料：以前项目决策和执行的结果。 2. 工具与方法 （1）非正式的启动 （2）正式的启动 项目启动会议：即一个初始协调会议，正式授权并宣布项目组开始一个项目。由高级管理层召集项目的主要干系人参加，体现其对项目的支持和承诺。 组织的意图 项目的大致范围 项目的成功如何支持组织的战略目标 3.输出结果 项目章程 正式确定项目存在并明确项目目标和管理人员的一种文件。 主要项目干系人要在项目章程上签字，以表示承认在项目需求和目的上已经达成一致。 项目章程的主要内容 项目名称和授权日期 项目经理姓名及联络方式 简要的项目范围说明书 计划的项目管理方法概述 角色与职责矩阵 签名部分 评述部分 项目章程实例 三、项目范围计划编制 项目范围计划编制是把创造项目产品所需的工作渐进明细和归档的过程。 1. 项目范围说明书 项目范围说明书是用来对项目范围达成共同的理解并确认这样的理解。包括： 项目论证：满足商业需求的综合说明 产品描述：产品或服务特征 可交付成果总述：最终或阶段性成果 项目目标：成本、时间和质量度量标准 2. 范围管理计划 范围管理技术是描述如何管理项目的范围，以及如何对项目范围的变更进行集成管理的文档。 （1）如何管理项目的范围以及评估预期的稳定性 可能发生变更的原因 变更的频率和变更量 （2）如何对项目的范围变更进行集成管理 如何进行项目范围变更的认识与描述 如何对范围变更进行分类 项目范围变更的程序和批准级别 项目范围变更引起的项目过程的调整 四、项目范围定义 范围定义是项目范围管理的核心，体现了项目团队在开发阶段之前对所有重要项目参数的文档和方法所作的最大努力。 项目范围定义就是把项目的主要可交付成果划分为更小的、更加容易管理的单元。 项目范围定义的方法：头脑风暴法和工作分解结构（WBS） 1. 工作分解结构（WBS） WBS以结构为导向的分析方法，用于分析项目所涉及的工作，是其它知识领域和管理过程的基础。（如进度、成本、人力资源管理等） WBS有两种表示方法： 列表（Microsoft project） 树状图 WBS示例1列表图 WBS示例2树状图 2. 工作分解结构的作用 （1）WBS在各大知识领域的作用 （2）其它主要作用： 反映项目目标：识别达到目标所需进行的主要工作 项目的组织结构图：子任务、活动之间的逻辑关系 建立项目成本、进度及绩效标准、 提供项目的状态信息（完成、进行中、待定等） 改善整个项目信息交流：促进了项目团队的沟通 说明项目如何被控制 3. 工作如何分解 （1）自上而下 从项目的最大单位逐层分解、细化到最底层的工作单元。（项目经理） a.团队方法：为每一级活动指派专业成员协调这部分的WBS，全员参与。 b.分团队方法：根据WBS的第一级活动将项目团队分成若干小组，专家对各自的小组进一步分解WBS。（节约时间） （2）自下而上 自下而上的方法要求项目组成员一开始就尽可能确定与项目有关的各项具体任务，在进行整合，归到WBS的上一级内容总，类似于头脑风暴法。 需要大量的时间、精力，适用于全新的项目和促进团队的协作。 80小时法则 80小时法则即两周法则，项目工作分解细化到完成一个工作包的时间应该不超过80小时，结束时要报告这个工作包是否完成，使项目任务处于易控制的状态。 4. 制定工作分解结构的方法 （1）指导方针 按照样本的WBS分析，便于客户对建议书进行审定。 如美国国防部为特定的项目制定WBS的形式和内容（航空系统） 2. 类比法 类比