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油管桥人力资源 篇一：人力资源九大模块 人力资源划分为九大模块： VS 六大板块： 1、人力资源战略与规划； 1、人力资源规划 2、人力资源组织设计与工作分析：2、招聘与配置 3、招聘管理；3、培训与开发 4、薪酬与福利； 4、绩效管理 5、绩效管理；5、薪酬与福利 6、员工发展与培训；6、劳动关系 7、企业文化； 8、员工关系； 9、人力资源信息系统。 附：人事管理和职业生涯管理 篇二：人力资源七大模块 人力资源管理七大模块的理论和方法 人力资源规划部分 绩效管理部分 篇三：国际人力资源管理案例 国际某跨国企业的人力资源管理实践 七成流失之痛…… 根据专业公司对中国企业海外运营的调查，有些中国企业海外员工2年内的离职率高达70%，也就是说，现在招10名外籍员工，2年后，只剩下3个。这种现状的主要原因是：中国企业外派经理缺乏跨文化管理能力，公司总部又缺乏系统支持，外籍员工缺乏对中国文化、中国企业的认同感。因此，对外派经理的管理，直接决定着中国企业在国外的生存状态。 怎样选拔外派经理？怎样对他们进行合适的培训与开发？怎样制定他们的薪酬政策？怎样有效地监控他们的行动？怎样解决他们的归国后路问题？……这些问题正困扰着走向国际化的中国企业。 主题案例 一名中远经理的外派故事 3月15日上午阳光明媚，中国远洋运输(集团)总公司人力资源部海外员工办公室副经理鲍旭接到一个咨询电话，询问中远在加拿大是否有公司，能否聘用在加拿大的留学生工作。鲍旭耐心地解释：总部不会干涉当地公司的人事制度。如果有求职意向，可以和中远在加拿大的公司直接联系。 中远集团在全球拥有近千家成员单位、7万余名员工，标有“COSCO”醒目标志的船舶和集装箱在世界160多个国家和地区的1300多个港口往来穿梭。2004年年底，中远在境外已拥有区域公司9家，其中中方职工410多人，绝对堪称国内最名副其实的国际化企业。 与此同时，中远在海外的揽货队伍有上万人，这些做具体业务的，则都是启用当地雇员，海外机构的人力资源管理已基本属地化。因此也不难理解，偌大的一个跨国公司，海外员工办公室却只有3个人！他们负责集团外派经理的选拔、培训、薪酬政策制定、归国安置等工作。 意料之中的使命 由于中远的主要业务是国际航运，因此中远早年就开始了外派经理的储备工作。面对全球化的业务，中远还曾专门招聘了一批“小语种”的外语人才。 70年出生的冯波在北京外语学院学习的是西班牙语，1995年加盟中远，先后在中远集运做过南美线、美国线、日本线的远洋业务。1998年4月，鲍旭安排冯波到智利开发南美线，负责商务和销售。 时年28岁的冯波其时刚结婚一年，妻子已有孕在身。但同是学习西班牙语的妻子完全理解和支持爱人的选择。其实，从应聘中远那天起，冯波就已明白自己注定的海外使命。 “学外语的人，不到国外工作，那才叫不正常。我的同学们都在国外工作。对于两地分居也没觉得有什么不能承受的。大多时候，在个人机会和家庭生活之间，肯定有一方面要做出牺牲，不可能鱼与熊掌兼得。” 不足而立就能被中远外派工作，对于年轻人来说，无疑是相当有吸引力的。一是表明公司对自己的信任；二是薪酬水平比当时国内同级别的岗位要高出五六倍。 冯波回忆：派遣前，鲍旭找他谈过话，大致是到了智利要维护公司利益，在适应当地文化和维护公司利益之间要找到平衡。 “老实讲，当时很自信，一定要在那里干一番事业，做出一番成就。”年轻的冯波觉得自己语言适应能力强，本身又已经很熟悉南美线的业务。而且，中远的管理在国外和其它公司相比还是比较先进的，管理比较国际化，中远品牌在国际上也比较被认可。因此，当地的智利人也比较愿意来中远工作。“觉得到智利不会有什么大困难和大挑战。”冯波说。 异乡的苦与乐 到智利的半年内，冯波都相当兴奋。但是随着时间的推移，冯波渐渐平静了，觉得在智利工作也没有什么，只不过换了环境，还是要按部就班地做事。而且，各个国家的法律不一样，常常在中国很正常的事，在国外就不正常了。 “冲突还是挺大的。生活上就感觉挺困难——找不到用来做中餐的材料，智利根本没有醋！甚至没有面粉，想吃烙饼都很难！在中国，单位有食堂，而在智利，就只能到外面就餐。每天都到外面吃麦当劳、炸鸡，我感到很不适应。在业务方面，我是学西语的，一直感觉语言上没问题，可是和当地人比，我的语言基本是小学生水平，在深层次的交流上还有障碍。” 让冯波记忆最深的是圣诞节前，和当地人要互送一种很难吃的面包。这就像中秋节，中国人都要互送月饼一样。要和当地人打成一片，冯波就要非常细心地留意并学习这些沟通的细节。 在工作方面，智利人的思维方式比较开放、直率，所以中国人习惯的“暗示”对他们来说通常不起作用。在关键业务的