第6章 竞争策略.ppt

第6章 竞争策略 主要内容 最后瑞士表的企业还是决定进入电子表竞争市场，否则大量“日本制造”的手表将狂涌进欧洲市场，卡西欧、西铁城等日本品牌会深入人心，然后很有可能推出手表市场的高端产品，威胁到瑞士手表的生存。事实证明，瑞士表的这一策略是正确的，通过推出SWATCH品牌的电子表，迎合青年人时尚、前卫的消费观念，同时以限量生产的销售模式，有效地塑造了电子表市场里的高端品牌形象；在高端机械表市场，通过品牌经营守住了市场，有效地抵御了日本表的竞争。 第1节 分析竞争对手 　一个公司识别竞争者似乎是一项简单的工作，丰田知道本田是其主要竞争对手；索尼知道松下是它主要竞争者；然而公司实际的和潜在的竞争对手是非常广泛的，一个公司更可能被新出现的对手或新技术打败，而非当前的竞争对手。 1.2 分析竞争对手 1、对手的战略分析 2、对手的目标分析 短期目标和长期目标 营销目标和财务目标 3、对手的竞争反应模式 从容型竞争者 选择型竞争者 凶猛型竞争者 随机型竞争者 4、分析对手的优劣势 1.3 选择竞争对手 1、强弱的选择 2、远近的选择近 不能总与最近的竞争者为目标：可口可乐公司将自来水作为第一竞争者； 公司应避免企图摧毁临近的竞争者：BAUSCH 积极与其他软性隐形眼镜生产商对抗并取得很大成功。然而，这导致了一个又一个弱小竞争者将其资产出售给强生等较大的公司，结果使他面对更大的对手。 3、良恶的选择 良性的特点：遵守行业规则；依照成本定价； 恶性：恶意降价，恶意收购， 企业应明智的支持“良性”竞争者，打击“恶意”竞争者 第2节 市场领导者的竞争策略 大多数的行业都有一个被公认的市场领导者，这个公司在相关的产品市场中占有最大的市场份额。 市场领导者通常在价格变化,新产品引进,分销覆盖和促销强度上,在行业中起着领导作用. 除非一个占统治地位的公司享有合法的独占权利,否则必然会面临竞争者无情的挑战。 2.2 保护现有市场份额 1、以攻为守：是比较积极的防御战略，是在敌人进行攻击前挫伤它。 （1）发出市场信号，告诫竞争对手不要进攻。 克莱斯勒拥有深受欢迎的微型汽车的最大的市场份额，但定价高，属高获利产品。其CEO知道竞争者会以更低的价格试图进入该市场，因此在《今日美国》对其访谈中，他表明克莱斯勒正考虑推出新款的更低价位的微型车。这个信号是为了传递给那些自认为可以靠低价进入市场获胜的潜在竞争者。 （2）实施多元化生产：宝洁公司 案 例 霍波林品牌占美国23%的伏特加市场，但它受到另一个品牌沃儿夫切米特的冲击，这种品牌定价每瓶不足1美元。霍波林没有把价格降到1美元，而是升高了1美元。同时，把增加的销售收入投入广告，推出另一个价位相同的品牌莱斯嘉与沃儿夫切米特竞争，以及一种售价比沃儿夫切米特更便宜的品牌波波夫。这一战略有效的回击了沃儿夫切米特，而且保护了霍波林的原有市场。 案 例 （3）围魏救赵：在对方攻击我方主要市场区域时攻击对方的主要市场区域，迫使对方撤销进攻以保卫自己的大本营。 案 例 格兰仕开始反击：宣布以20亿进入空调市场，直指美的心脏，美的集团不是空调业的领导者，但绝对是一个重要的参与者，格兰仕在空调市场上发力，让美的集团如芒刺在背。更可怕的是，格兰仕还高调地从美的集团的队伍中挖墙脚，更让美的集团寝室不安。 格兰仕和美的为争夺市场份额开展了一连串的进攻与反击战，从后来的市场效果看，格兰仕空调尽管没有如预期那样在市场上热销，但美的微波炉的发展却严重受制，并且空调业务也受到威胁。 3、收缩防御：有计划收缩不是放弃市场，而是放弃较弱的领域和把力量集中重新分配到较强的领域。 例如：IBM收缩PC机 第3节 市场挑战者角色 3.1 正面进攻 在一个纯粹的正面进攻中，攻击者针对对手的产品、广告、价格等发起攻击。 当进攻者比对手拥有更大的实力和持久力时才能采取这种战略。 当对方占有防守优势时，进攻者必须具有3：1的优势才有把握取得胜利。 常用价格拉锯战进攻 案例 挑战者百事可乐如何从领导者可口可乐手中抢占市场份额 3.2 侧翼进攻 方法一是地理上的进攻，在地理上选择对手经营薄弱的区域。 方法二是将市场定位于尚未被领导者占据的细分市场。 例如：湖南卫视打造品牌节目，挑战中央电视台，并取得一定成效。 2005年，联通推出“UP新势力”直接挑战移动的“动感地带”。广告宣传和定位方面：动感地带的传播主题是“我的地盘”，定位于“新奇”，时尚、好玩和探索成了该品牌的主要属性；服务于中低端大中学生及时尚青年，聘请周杰伦作为代言人，进行广告大轰炸。提供多种创新性的个性化服务，帮助客户利用短信通道，通过空中下载方式实时、便捷地使用多种业务菜单