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普华永道积极为国有企业资产重组提供优质服务,仅帮助国有企业在境内外上市就达几十家 天津渤海化工集团股份有限公司 山西经纬纺织机械股份有限公司 东北输变电设备股份有限公司 一汽红旗轿车股份有限公司 福耀玻璃工业集团股份有限公司 天津钢管股份有限公司 A 股 天津渤海化工集团股份有限公司 山西经纬纺织机械股份有限公司 东北输变电设备股份有限公司 重庆钢铁股份有限公司 北京北辰集团股份有限公司 广州造船股份有限公司 深圳高速公司股份有限公司 中国东方航空公司 H 股 北京东方电子股份有限公司 上海凤凰自行车股份有限公司 上海新亚(集团)股份有限公司 上海大众汽车股份有限公司 上海二纺机股份有限公司 上海联华合纤股份有限公司 上海振华港机股份有限公司 上海外高桥自由贸易区股份有限公司 上海陆家嘴房地产股份有限公司 上海工业缝纫机股份有限公司 无锡小天鹅股份有限公司 合肥美菱电器股份有限公司 山东鲁泰纺织股份有限公司 内蒙古鄂尔多斯羊绒制品股份有限公司 灿坤(中国企业)股份有限公司 成都电缆股份有限公司 深圳益力矿泉水股份有限公司 B 股 北京首都创业集团有限公司 CAPITAL GROUP * * * * 集团管理模式选择的主要要素 多种经营化程度 业务的国际化程度 经营业务重点 日常生产经营管理事务比重 业务领域管理的专业化程度 集团分权制度 集团领导的管理要求 财务控股 战略管理控股 操作管理控股 控股形式 影响因素 纯财务 保留操作 高 全球 高 资产经营 低 分权 低 本地 低 商品经营 高 集权 集团公司每个层次需要进行明确的责权利界定 三个层次的责权利划分 (战略控股管理模式) 核心的管理功能 管理层次 集团总部 战略业务 单元 (SBU) 子公司 / 分支机构 经营 战略 整个集团的战略规划、控制和协调 财务预算和控制 高层管理人员的人力资源发展、业绩考核 大型投资项目的决策 战略业务单元的经营目标审核 战略业务单元的发展战略规划、监控实施与资源协调 战略业务单元的财务预算和控制 人力资源发展、绩效评定和激励机制 集团战略规划的实施和控制 子公司 / 分支机构运作的管理和控制 具体业务的年度计划、预算及实施战略业务单元的规划 业务运作的监控 业务人员的业绩考核和激励机制设计 管理重点 模块3A和3B：集团总部组织结构设计 主要工作 工作成果 评估集团公司管理定位和管理模式对组织的要求 分析综合因素并与管理层讨论确定企业组织变革设计的核心原则 设计和分析组织框架可选方案,并对组织未来发展进行展望 与管理层反复研讨确定高层次框架方案 进行组织的具体设计,包括各部门的职责、使命、人员编制和主要考核指标 设计关键岗位的职责、使命、素质要求和主要考核指标 组织变革设计的原则总结 组织框架方案报告 组织结构具体设计报告 工作方法 收集和分析公司资料; 访谈管理层、职能部门管理人员和部分下属企业管理层 与首创集团管理层和项目小组多次会议讨论 普华永道项目组内部脑力激荡和组织分析 运用普华永道组织设计和变革模型以及行业数据库 定义未来 组织机构选项 组织结构 现状分析 评价并选择目标组织结构 目标组织结构的详细设计 组织集成性设计 实施 0 组织结构现状 3 评价模型选项 变革管理 普华永道的组织结构设计模板 2 模型选项 4 未来的组织结构 5 业务单位角色说明 7 与其他单位、工作流的集成 1 设计标准、原则 组织设计的流程 普华永道研究方法 模块4：集团核心管理流程框架设计 主要工作 工作成果 获取组织结构和关键岗位职责的总体设计，作为相关管理流程设计的参照和输入 分析并确定首创集团新组织的核心管理流程 设计再造首创集团的核心管理流程 战略规划 年度计划/预算 高层管理人员业绩评估管理(对集团副总和副总以上人员以及核心业务单元CEO) 投资管理(对现有投资企业) 风险投资管理(对新投资企业) 举行研讨会确认新的核心管理流程 重新设计的首创集团核心管理流程 工作方法 收集和分析组织结构设计报告 明确需要设计的核心管理流程 与首创集团管理层进行研讨会讨论 普华永道项目组内部脑力激荡和组织分析 模块5A和5B：变革建议和实施支持 主要工作 工作成果 制定咨询项目整合和详细的行动计划(组织调整、管理流程、培训需求等) 现场指导和协助企业对建议实施的工作开展 为管理层进行组织变革的实施建议 确定组织变革的总体时间进度和里程碑 确定组织变革管理的组织方式和责任划分 项目五个模块的整合实施行动计划 企业组织结构调整的实施计划 对管理人员提供培训 工作方法 制定项目整体高层的实施计划 参与管理层对项目实施的会议和讨论 指导对项目模块建议的理解和掌握 运用普华永道变革管理数据库和模型 “变革”对首创集团意味着... 企业