第十届新财富中国最佳投行 千手投行.doc

第十届新财富中国最佳投行 千手投行 　　全能型投行已经成为中国投行业主流券商的共同目标，其主要原因在于，政策变化较快和客户黏性对投行全业务链综合服务能力提出的要求。从发展路径看，中信模式虽然生命力强大，但不容易复制，而以某个优势领域为突破口、再将优势复制到其他领域的方式，则是大多数券商现实而可行的选择：或如华泰联合以并购为突破点，或如广发、海通等券商以IPO为抓手，或依靠新三板的优势进行扩张等。 构建大投行的背后逻辑在于由研究/专业、风控、销售组成的“铁三角”，从组织架构、人员配置、激励机制等方面进行全方位的重塑。如果说成为投行竞争软实力的“铁三角”是血液的话，那么在此基础上的组织框架即是骨架，由其主导解放生产关系，释放生产力，而注册制、政策变化、国际化、产业变迁带来的新方向、新的融资工具等外力是投行生命力的试金石。 与此同时，基于战略协同、产业升级及跨市场定价基础的差异，越来越多中国企业开始全球产业链配置及布局。以2015年的年报数据为基准，来看A股上市的国际化程度。A股上市公司海外收入对总营收入的贡献度为7.65%，海外收入占比50%的上市公司有237家，1686家上市公司有海外收入。在这样一组数据面前，投行本身的国际化程度以追随A股上市公司走出去的步伐，成为任何投行都无法回避的话题。在“以客户为中心”的服务理念下，投行能否跟上客户国际化步伐？逆水行舟，不进则退。虽乱象丛生，但必须跟上时代步伐。 2017年是大投行战略的第二个阶段的起点。 无论是本土十佳券商，还是中小型券商，不约而同朝着全能型投行的定位和战略目标前进。知难行易，从2012年中国投行业大投行战略第一个阶段开启已经5年过去，实际上能够称得上全能型投行的并不多见。 在中国这样一个政策变化比较快的资本市场，均衡性显得尤为重要，东边不亮西边亮。而且如果一家券商丢掉一块市场，短期内不能弥补回来，那么其客户的另外一个产品也可能给了另外一个机构，从而导致客户黏性越来越低。越来越多的券商感受到这种紧迫感，并不断深化到公司变革中。 两种演进路径 在2016年本土十佳券商中，承销（IPO、再融资、债券）、并购、新三板等各项业务能够均衡发展的券商十分少见，而中信证券即是极少数之一。数据显示，中信证券的均衡性最强，其次是中信建投、国泰君安、海通证券、广发证券（表1、表2）。在总金额较大的细分业务中，除企业债这一细分类目，中信证券在股权承销、债券承销、并购、国际化等各项业务均稳定在中资券商中的前三，再融资、并购、金融债第一，ABS略次于招商证券。 与中信模式相比，以某个优势领域为突破口、再将优势复制到其他领域，是大多数券商现实而可行的选择，或者如华泰联合以并购为突破点，或者如广发、海通等券商以IPO为抓手，或者依靠新三板的优势进行扩张等。 中信模式难复制 保持每项业务的领先优势其实非常困难。其一，在每一个细分产品和细分行业，竞争都很激烈。譬如，国信证券、广发证券、中信建投、中信证券、海通证券在IPO领域比较强。再融资领域，优势则主要集中在中信建投、国泰君安、中信证券、华泰联合等券商。并购重组一直是华泰联合、中信证券等券商的优势所在，中信建投、海通、国泰君安也时而出现在前五的位置。而公司债通常是由中信建投、中信证券、国泰君安、招商证券这几家把持。在大项目和跨境业务上，中信证券和中金公司等券商经常PK。而在一些区域市场上，海通证券、广发证券、国信证券有很强的竞争力。 其二，来自非同业、境外大行的压力很大，在TMT等一些细分行业更是面临着来自新型券商的挑战。譬如，虽然境内商业银行的股权承销牌照尚未放开，但在竞争趋于白热化的香港IPO市场，中资券商已经能够深刻体会到商业银行的压力。工银国际、农银国际、中银香港、建银国际、交银国际这些银行的投行子公司瓜分了很大的市场份额，且现在商业银行转型极其活跃。 因此，综合各种要素来看，在如今的发展阶段，中信模式并不容易复制，需要集团财力、资源的支持、管理层的稳定、公司战略的延续等全方位配套。而中信证券的投行板块是整个集团提供全套金融服务中的重要一环。 对于绝大多数券商来说，集中优势兵力攻破一个点，再复制到其他领域，是更加现实的路径。股、债、并购的均衡发展，中小项目和大项目的结合，具备跟随客户“走出去”的服务能力，都可以成为优势点，进行横向的扩展、纵向的跳升，以及向外的发展。 IPO作为投行业务抓手， 向再融资扩张有得天独厚的优势 从理论上讲，IPO拥有其他投行业务无法比拟的有利因素。 第一，非上市企业走向资本市场的第一步就是IPO，一个项目从进场辅导到IPO后2年的持续督导，与保荐券商的战斗友谊可以长达6-7年，客户黏性明显比其他品种均要高――除非企业特别不满意，一般来说后续都会沿用保荐券商。 第二，IPO客户除了可以给券商带来2500万-3000万元的