采购管理与谈判技巧2.pptVIP

管理架构 采购绩效管理 采购管理的六大绩效目标 战略 vs 战术 采购成本 价格、物流、稅费、审核、 需求、寻购、订购、验收、 请款、支付、跟催、退货 搬运、仓储、库存、 损耗、处理不合格 配套、耗材、备件、培训、 维修保养、使用、发生故障 报废、产出不合格品、环保 ABC方法 ABC分类 供应商看客户关系 业务策略的一致性 业务往来的方便性 财务状况和付款记录 著名客户的商誉 未来业务发展和扩张潜力 吸引供应商的魅力 获取与选择报价 采购供应的分类管理 日常项目 瓶颈项目 关键项目 价格成本分析 价格的构成 成本分析模式 加工费构成 销售管理费和利润 制造成本分析的重点 供应商报价的初步审查 倒推价格分析法 推迟付款带来的降价 现金折扣 大批量采购—CAQUOT公式 订货量为N时单价P=订货量为N0时单价P0 X 4√ 一次采购量与价格下降 季节性折扣，连续降低价格 提前购买forward buying 价格和成本调查工具 价格管理的要点 价格变化管理 降价方法 定价方式与购买策略 谈判定义和原理 谈判的特征 谈判的阶段 大流程 / 子流程 如何衡量谈判成败 成功谈判三原则 谈判绩效的贡献 谈判内容随行业和环境而定 合同条款的类型 选择谈判的理由 谈判的目的 什么是筹码 企业筹码 个人筹码 谈判准备的10步骤 谈判概念 基本规则 分配型谈判的过程 整合性谈判的过程 驾驭过程 讨价还价 评估对方需求（主观和客观） 处理供应商的强势报价 拒绝策略 最后通谍 如何对付最后通谍 获取对方的交易动机 目标 总揽全局，将整套内容 铭记在心 不断搜集筹码 ? Loss leaders 愿意放弃的 ? Ideal锦上添花的 ? Must必须得到 ? 不断学习 ? 经验积累 ? 提问技巧 ? 充分准备 ? 权衡利弊，以小换大 ? 包括没想到过的，一切都可以谈判 ? 不要被最初意愿和计划束缚手脚 ? 保持灵活性 高 抛 论 证 步 让 承 诺 交 换 理解问题 产生备选的解决方案 评估备选方案 同意结果 确定并解释问题 开 始 收 尾 实 质 试 探 开 始 收 尾 实 质 试 探 买方的让步空间 成交点 卖方利润 买方利润 ZOPA 卖方MPP 买方保留价 卖方的让步空间 卖方保留价 买方MPP 对方处境如何？ 在此形势下有什么问题？ （内部和外部） 这些内忧外患的问题导致什么后果？ 对方的需求和目标是什么？ ? 本次谈判的 ? 短期的 ? 长期的 对方最关注的什么？ （需求的轻重缓急） 强硬得令你震惊的报价 事实加逻辑公平强硬的报价 旨在谋取不公平利益的报价 问题法 借口法 补偿法 转折法 条件法 不说理由法 幽默法 　 ? 通报上级 　 ? 用谈判以外的行 动来配合你的最 后通谍 ? 重新出价法 ? 由谈判队伍中身 份最高的人来表 述 ? 最后通谍的实 施：最后出价的 实施和最后时限 的实施 ? 新指示法 ? 升格法 ? 态度要强硬，语 言要明确，应讲 清正、反两方 面的关系 ? 包含两个方面： 最后出价和最后 时限 补救措施 实施技巧 原理 制造竞争 反下最后通谍 让步法 中断谈判 抗议法 The End Thank you 掌握确实的得率 ? 理想的得率 ? 合理的得率 ? 现状的得率 掌握可靠的得率 ? 理想的良率 ? 合理的良率 ? 现状的良率 掌握环保成本 规格忠诚度（材 质、公差等） 质量水平（不良 率） 交易（交期、付 款等） 物流方式（包 装、运输） 质量保证（不良 处理、 售后服务、 可靠性等） 成本改进建议 10 USD 营业费用 3 USD 直接人工 13 USD 小计 4 USD 直接物料 17 USD 小计 3 USD 利润 20 USD 假定价格 付款折扣 = 当场付款折扣 + 付款天数折扣 当场付款折扣 = 金额 * 当场付款折扣率 付款天数折扣 = 金额 * （1－立即付款折扣率）*年利率*付款天数/360 假设年利率为5%，推迟45天付款带来的价格降低相当于： X ＝（1+5%）45/365 －1 ＝ 1.006 －1 ＝ 0.6% ? 2% / 次 * 18.25次 / 年 = 36.50% /年 （年收益率） ? (365天 / 年) ÷ 20天 = 18.25次 /年 鼓励采购方尽早付款，回笼资金；例如条款“2-10/net30”意味着10天付款可以享受2%的折扣，否则就在30天内付清全部货款。 ? 生产工具充分利用 ? 人员安排方便 ? 销售成本降低 ? 机器折旧加速 ? 供应商的供应成本降低 如果一次定购的数量很大，可以要求优惠价