研发质量管理学员版).ppt

华成培训研发管理系列课程之RDM017;课程目录;华成对企业核心价值链的理解;青铜器RDM全方位实现研发业务信息化;课程清单（一）;课程清单（二）;课程清单（三）;课程清单（四）;单元一、案例分析;案例研讨;单元二、研发质量管理概述;研发质量管理体系;研发质量管理中常见的误区;什么是质量？;质量成本分析;研发质量体系;交付质量与过程质量;质量管理的基本思想;研发质量管理与产品开发流程的关系;研发质量管理与供应链、客服的关系;研发过程资产库（PAL）;业界最佳研发模式;演练;质量管理体系;单元三、研发质量管理组织;研发质量管理组织体系;研发质量部在质量体系中的定位;研发质量部与研发组织体系的关系;研发质量部的构成;研发质量部的职责（示例）;产品开发团队（PDT）的构成;研发人力资源管理;QA的任职通道;单元四、研发质量策划;结构化的产品开发流程;产品测试管理;案例：T公司流程体系;为什么要把产品开发流程结构化？;结构化的产品开发流程展示;到什么程度合适？;案例分析;产品质量计划;制定产品质量目标和计划的时机;质量目标;产品质量计划的责任主体;质量计划在四级计划体系中的位置;单元五、研发质量控制实务：评审;四级评审体系;结构化的商业决策评审;商业决策迟缓的代价;评审操作中的常见问题;产品开发过程中技术评审点的设置;TR的目的;技术评审过程;技术评审流程;技术评审结论;评审过程中各角色定位;TR点裁减原则;TR报告;案例：IT提升评审质量;演练;单元六、研发质量控制实务：测试;测试操作中的常见问题;产品测试需求分析;产品测试用例设计;产品缺陷分析;业界优秀的公司都非常重视测试;;产品测试策略;产品测试过程;渐增测试模型;SDV的内容;SIT的内容;客户化测试;业界4代白盒测试;产品生命周期成本冰山模型;什么是DFT?;DFT的必要性;NASA经验分享;等价类用例设计法;场景分析用例设计法;场景、基本流、备选流;判定表用例设计法;判定表样例;判定表的合并;多维分析法;四象限分析方法;Rayleigh分析方法;BUG收敛性分析;案例：IT提升缺陷管理能力;单元七、研发质量保证;QA的职责;QA的独立性;PQA的工作关系;PQA基本活动;PQA例行活动;常用的质量分析工具;常用的质量分析工具;常用的质量分析工具;常用的质量分析工具;常用的质量分析工具;常用的质量分析工具;演练;项目的双重汇报机制;项目审计;单元八、研发质量改进;度量管理;案例分析;度量流程;项目度量涉及的角色;业务度量＋质量度量;组织能力基线;公司的战略目标如何落实下去？;样例：产品线的度量指标;样例：产品团队的度量指标;产品质量度量的分解;产品质量度量项－稳定度;项目级度量分析;组织级度量分析;印度某CMML5公司PCB;度量数据收集需要注意的问题;演练;案例：PCB自动汇总、项目度量IT化;单元九、如何成功建立研发质量体系;管理不在于“知”，而在于“行” 即使再好的方案也存在如何实现的问题 公司管理优化的几个层次如下：;案例分析;1、对变化的认识不一致（达成共识，将最佳实践移植到公司） 2、开发未被看作是一个E2E的流程 3、谁负责解决问题呢？（各方面的问题） 4、没有系统解决方案、零散出击的方式 5、对必须付出的努力估计不足 6、没有公司高层领导的强有力的支持 7、认为写一个流程就完事了 8、没有相应的机构去落实企业的长期改革;变革对组织的影响;任何变革都会给个人和组织带来不便和不确定性 对变革和其含义的有限理解 察觉到的对工作??全的威胁 影响力、权威性和控制力的改变 社会地位的丧失 专业技术的损失 需要学习新技能 习惯的改变 沟通方式或信息流的改变;变革期间绩效很可能会下降，对这些下降因素的管理对变革的全面成功非常重要;比如，为了减少绩效下降，就会关注对不足之处的再培训和沟通，增加相应的工作量;研发体系变革的阶段划分;克服企业内部的惰性和怀疑主义。 “削足适履” “先僵化、后优化、再固化” 充分准备（高瞻远瞩被动实施） 规划性（战地医院的护士） 循序渐进（有效、及时的培训） 不断的改善;管理层（为公司的利益作出妥协、经过考验脱颖而出） 协调（仅发布一个命令是不够的） 最高层管理人员（愿景、目标、总是能站出来为变革保驾护航，坚信公司是沿着正确的方向前进）;思考、讨论并行动！;案例总结;课程结束，祝大家事业进步！