交期沟通会议记录.doc

会 议 记 录 会议议题 鞋底交期沟通会 会议时间 2014年4月4日14：00—15：40 会议地点 一号教育室 会议目的 通过制度的宣导，提高供应商对我司交期的重视，以达到被动交货转变为主动、按时交货的目的。 主持单位 采购管理中心 主持人 陈文裕 记录人 李 玲 出席人员 供应商： 毅恒：刘事学经理、余亚平特助 泰亚：李鹏飞副总、吴良山业务 大远：李乐松副总、张先玉经理 闽克：武占红副总、吕芳经理、李少勋业务 新纪元：朱朝辉副总、方飞腾经理 福联：曾永鑫业务 万家鑫：李红瑜业务 和兴：贺立军副总、邓俊辉经理 宏伟：蔡来生副总、蔡明聪业务 东风：叶祖新副总、郭建洪经理、谢志武业务 嘉宾：曾昭流副总监、袁雄文副总监、王七金经理、江彬主任、付小秋主任 会 议 内 容 会议主题: 会议介绍 交期制度与考核宣导 主管讲话与双向沟通 交期管理规定的签订 一、会议介绍： 陈文裕副总监就本次鞋底交期沟通会议召开的原因、对策及通过会议想要达到的目的一一做出如下剖析： 原因： 前期做法：人治多过于法制，前期在不影响成型生产的前提下未进行扣款，或者有扣款，但经过供应商来沟通就采用打折扣款。扣款不严谨，容易让供应商产生一种“狼来了”的想法。 存在的问题：导致供应商对我司交期不重视，以为我司好沟通，遇到同类品牌在加急的情况下，停止我司订单的生产，导致我司耗费大量的沟通成本，来满足我司的生产交期的需求。 案例：闽克408因同类品牌加急而中途停止我司订单的生产、泰亚开年一直未生产我司订单，在这些问题上表现尤为突出。 对策： 从自身方面：完善内部考核制度、明确鞋底交期的标准，从季度计划、上模时间、月库存计划到每周的送货计划做出明确的要求，并制定了相关奖励与处罚的标准 从供应商方面：依据我司面主料供应商对交期管理制度和标准的实行情况来看，效果很好，并在交期方面得到了很大的提升，希望底部供应商在制度和标准的执行方面能认同并予以积极的配合。 目的： 通过制度的宣导，提高各供应商对我司交期的重视，以达到被动交货转变为主动、按时交货的目的。 二、交期制度与考核宣导 本部分主要由李玲和江彬对制度和考核内容进行讲解，陈副总监针对核心问题进行补充说明，供应商针对桌面上准备的《鞋底交期管理规定》及《交期延误扣款单》进行阅读与理解 交期制度的宣导—见附件《鞋底交期管理规定》及《交期延误扣款单》，并以PPT的形式展示季度计划表、上模时间分析表、月库存计划表、周叫货（送货）计划表等。 考核制度的宣导—见附件《鞋底交期管理规定》及《交期延误扣款单》。 制度的补充说明：陈副总监就“库存周转数量保障范围为季度接单数量的25%-30%”补充到：如因供应商不按我司的生产进度提前生产而产生的库存不纳入我司的库存周转数量保障范围中。 三、主管讲话与双向沟通 曾昭流副总监： 就订单总量进行分析：目前有 1450万未生产完（Q2订单剩下165万、Q3订单580万，Q4订单700万）；截止今天电商已接单277万，电商今年目标650-700万、内销1900万，预计2400万，目前31条成型生产线，规模2100万，还有300万难以消化，产能和效率面临巨大的压力，并就从以下三方面做分享： 运作模式：抽调一部分的生产线专门做电商，电商订单分为：订货会的订单（供货为主）及翻单（快速模式），需及时补充货物，否则将造成很大的影响，以市场来鉴定，希望供应商在摸索中能有更好的支持，插单更多的是电商的快速翻单模式，是不可避免的。 库存：鞋底存在战略性的库存，因底厂与我司的生产不同，不得不考虑成本、加模等方面问题，我司以市场出货为前提，并举例受型体和总量的影响情况，为避免订单空缺时期，库存的合理性应予以理解。 接单：我司订单的庞大与制度的完善，主要是降低双方的沟通成本，希望利用制度的方式使流程更顺畅，供应商应做好生产分析，勿盲目接单；从例举“供应商处罚补贴员工对我司的损失、延误代理商/销售商对我司所造成的影响、外协厂因交期延误市场停止接收产品所带来的巨大赔款”中再一次强调接单一定要做好分析，避免外发和生产带来的风险。 王七金经理： 站在品质的角度，从各供应商的“物性、异常处理、配合度”方面的数据进行分析，指出各供应商存在的优劣点，希望供应商对问题予以重视并加以改进。 陈文裕副总监： 品质细节补充说明：重申与要求供应商内部的品管系统需完善与提升，并强调供应商的品管标准一定要建立起来，不能完全依赖于我司，例如很明显的花纹异常供应商也未能及时的识别并控制，导致整单材料异常，这就要求我们供应商内部加强品质观念。 转达开发问题与要求： 1.打样速度太慢，开发打样与订单息息相关的，希望供应商自觉积极对待。 2.前期新款评估弱，评估不