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如何做好与上级间的有效沟通？时间： 2006-7-9 上午10:54 用户： 侯丫 　我一同事在集团的一分公司负责生产管理。分公司总经理对他做了很大的放权，但是在具体的管理过程中，老总还是样样参与，指指点点，对他造成很大的困难，所以如何做好与上级领导的有效沟通成了他目前最大的障碍！ 我的见解 关注 推荐给同仁 加入收藏夹 来自： 郑文斌先生发布时间： 2006-11-14 下午1:24 --那就是根据自己所了解掌握的全部情况，深入分析问题产生的原因，原因包括工作流程设计上的，但更要包括当事人双方心理上甚至历史上的原因，如果不能找到问题产生的根本的真实而不是表面的原因，试图只从表面中单纯事理上去解决问题，是不可能有效解决问题的。管理和沟通的第一原则都是换位思维，即需要同时站在当事人双方的立场上去观察、分析对同一件事情、同一个现象的看法与心理感受，努力去真正理解双方的观点、立场、举动和心理感受，这样才能有机会和正确的办法真正解决目前存在的问题。 本案例反映的基本情况是：总经理对一个部门经理授权很大，但同时却又随时对该部门工作参与、指挥。这样的问题在中国的企业管理中具有普遍性，解决起来有一定难度。光凭案例提供的情况非常有限，但我仍然可以根据自己的管理经验做出一些深入分析并给予一些基本建议。 我估计在总经理方面之所以会有如此行动，不外乎是由于以下四个方面原因之一或之几： A、由于某种原因，总经理当初对生产部门经理的授权本身就过大，不是公司所规定的正常生产部门经理授权，既然授权本身就过大，那等于说总经理把其中一部分自己应该做的事也授予了部门经理，但这部分职责其实应该属于总经理职责权力范围，这部分职权虽然授下去给了部门经理，但其工作责任在正式汇报时其实应该由总经理自己来背。由于以上原因，总经理必然关心这一部分职责的实施过程和结果，因此会时常来参与或直接指挥，从而给予部门经理一个干预工作的感觉。 B、公司缺乏完善的管理工作流程和生产部门经理岗位工作职能界定。在中国的很多企业，事实上就存在着许多人工作职责不清晰这样一种现象。既然总经理对下属的管理机制没有一个规范的制度或流程来说明，那经验不是很丰富的总经理本人其实有时也会很难准确把握自己工作职责权力的范围，有时出现代部门经理行事的也是有的。另一方面，如果生产部门经理岗位职责缺乏清晰的规定，就会会造成总经理和部门经理双方对部门经理应该做什么、总经理应管什么不管什么造成一些甚至较大认识、理解分歧，有时在总经理看来是正常的工作事项，但在部门经理看来却属于工作干预。 C、有可能是生产部门经理自以为能力足够，完全能够胜任本职管理工作，但总经理内心深处却认为该部门经理经验能力不足，虽然胜任但却仍然需要自己的指导支持和帮助。这样的情况也是经常有的，就是一个总经理会把自己比较欣赏或看好的某个比较有潜力或对味口的同事放上某个一定职权的领导、管理岗位，意欲培养培养他，但从客观上衡量，又发现这位同事一时难以完全掌握局面或难以服众，因此就主动经常出手帮忙，一方面等于在指导下属，另一方面其实也是在向所有员工表示自己支持该部门经理工作，试图在工作能力或领导威信上帮部门经理一把。其结果如果部门经理水平不够，不能正确理解总经理意图，也会被理解成为总经理老是干预部门经理工作，这样子的结果是：总经理不但没有帮上部门经理，反而造成一些误会，拉大双方心理距离，部门经理心里产生积怨，一定时期之后就会演变成为矛盾冲突，变成一件坏事情。 D、还有可能是总经理本身的管理风格所致。现实中有很多总经理在某些方面非常优秀，但同时在管理上也会存在一些毛病。据我所知，许多基层出身的总经理都有爱对自己管辖的部门事务随时插一手的习惯。之所以会如此，是因为许多领导一方面爱好从事一些与人打交道的具体工作，享受工作当中能有的乐趣，另一方面是心理上领导权威及安全感的需要—随时参与管理，表明了：我总经理是你们领导，所以你们不要试图架空我；我天天跟你们在一起，在参与指导你们工作，所以我能够不脱离基层，不会因为部门经理隔在中间而削弱降低了我与员工的亲密感和我在员工当中的工作权威。提问者可以参照分析，自己所说的情况主要属于哪一种或几种情形，然后遵照我下面提供的解决方案采取行动，即可有效解决以上所提问题： A类情况? 部门经理需要找个时间跟总经理坐下来深入沟通一下自己所得到的授权，将自己目前所得管理授权分成两大块，一块是正常管理授权，另一块是加大了的管理授权，并且与总经理达成以下共识：在正常授权范围内，请总经理信任部门经理的能力，放手让部门经理自己决策、行动；对于加大的授权部分，有两种办法，一种是请总经理收回，另一种是如果实际情况确实需要加大了的这块授权，那么建议总经理干脆将这一块授权也转变为正式授权，正式纳入部门经理职责范围，从此之后