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如何构建可执行的流程体系 一、企业流程建设现状 流程就是一组共同给客户创造价值的相互关联的活动进程。优秀的企业都十分注重流程建设与管理。这是因为流程建设不仅可以积累智力资产、提升企业的运营效率与质量、降低成本外，而且流程建设还是企业进行项目管理、质量管理、人力资源管理等其它管理的基础。 随着企业对流程的认识越来越深入，许多企业已经认识到流程建设的重要性，已经或开始着手进行流程建设，但在实际操作中却遇到诸多问题和挑战，企业的流程建设并不像想像的那么容易。 通过我们5年来，与数家企业的接触发现：绝大多数企业的流程体系仍处于经验级或职能级水平、少部分企业处于规范级水平、极少个别企业处于度量级水平。 图1-1 APQC流程能力成熟度模型 国内众多企业流程建设现状具体表现为： 很多企业对流程及其价值并没有足够的认识，误认为ISO9000体系就是流程体系。“我们已经有很多流程了，不需要再做流程了”。 有部分企业也认识到流程的价值、也想去搞流程建设，但是却苦于没有工具和方法，不知道从何入手，不知道该由那个部门去负责。“应该是由管理部门负责吧？”是我们常听到的一句话。 有些企业有部分流程，但不完整、不系统、可操作型及指导价值都有待提高，流程难以“落地”执行，流程基本成为一种摆设或追究责任/推脱责任的一个依据。“你看文件就是这么写的啊？我没有错啊？”当出现问题时，我们常会听到这么说。 极少数企业已深刻地认识到流程的重要价值，并将流程管理作为一项基础管理工作常抓不懈。比如华为、招商银行、中国移动等领导型企业，都在不遗余力地进行流程优化或再造，并取得了明显的效果。 综合分析可以看出，流程建设滞后、实际难以落地执行是企业流程建设面临的两大问题。经过进一步与近百家企业的深入合作中发现，造成很多企业的流程建设滞后或流程难以落地执行的主要原因有以下几个方面： 1）组织层面对流程及其价值认识不足、对流程体系建设的战略性关注不够、投入不够； 2）对流程建设的责任主体认识有误区，认为流程应该由管理部门去做，往往导致流程是由管理部门代写的，而不是由业务骨干参与制定的，可操作性、指导价值就可想而知了。 3）没有认识到流程建设是一项长期的基础性工作，需要持续的投入与优化； 4）缺乏流程体系建设方法论、技术与工具，不知道从何下手、如何去做； 5）流程运行的监控和维护力度不够； 6）缺乏绩效考核牵引和分享型文化的支撑，流程体系建设的全员参与性不够。 二、企业应建立什么样的流程体系 通过对企业流程建设现状分析可以看出，如何构建一个可操作的流程体系是众多企业所面临的一个共同而急迫的问题。那么什么样的流程体系是一个可操作的流程体系呢？可操作的流程体系有几个典型特征：客户/市场导向化、结构化、匹配化。 客户导向就是，流程设计时要以客户的需求为导向，流程活动与角色的设计，均要以为满足客户需求为出发点。一个真正以客户为导向的流程应具备四个明显特征：正确、快速、便宜和容易。 ?????????? 图2-1 客户导向型流程的典型特征示意图 结构化流程就是对流程体系进行分层设计，从高端的主流程，到子流程、再到指导书/模板，确保流程能够有效地落地与执行。???????????????????????????????? 图2-2结构化的流程体系示意图 匹配化，就是企业的流程建设要与自己的业务特征、发展阶段以及能力基础相匹配，而非照抄照搬其它企业的流程。 三、企业如何构建结构化的流程体系 1、流程建设策略 企业在不同的发展阶段，需要采用不同的流程建设策略同时，由于企业的流程建设基础不同，企业在流程建设时，既要考虑自身所处的发展阶段，还要考虑自身的流程建设基础，选择不同的策略。 图3-1流程建设策略示意图 2、流程体系建设思路及主要步骤 企业无论采取哪种策略，但大都需要以下几个做以下方面的工作及步骤。 流程体系建设工作主要包括组建流程体系建设项目团队、调研诊断、流程体系规划、流程设计、流程试运行、项目中的进度及风险管理等内容。主要内容如下图所示： 图3-2 流程体系建设工作框架 流程体系建设步骤： 1.项目准备阶段 该阶段主要进行项目前期的“松土”培训，统一对流程的认识、掌握流程设计与优化方法论，营造流程优化氛围，以及对目标、范围、计划、项目成员选择等方面的评估和论证工作，保证项目运作有良好的环境，明确项目目标和成果目标。 2.调研诊断阶段 该阶段主要是了解现状流程、现有的组织结构、人员情况、绩效管理、当前应用的信息技术、客户的期望、与标杆企业的差距等信息，识别流程中存在的问题及改进机会点。 3.流程体系规划阶段 流程体系规划就是根据公司战略目标、业务模式、发展阶段、能力基础，识别出公司的流程框架、流程层次、流程清单、核心流程和流程建设计划，以指导企业的流程设计或优化。流程规划是一个系统性的工作，