公司员工价值估标准.docVIP

员工价值评估标准 价值评估的目的 通过岗位价值评估，可以确定该岗位的起薪点；通过员工价值评估，可以确定该岗位上的员工在薪酬 通道上的具体薪级。 二、价值评估的要素 员工的价值评估从在公司服务的年限、管理能力、工作态度、专业能力等几个大项来考察，每个大项又可能分成若干个小项，并根据各个大项对员工价值的影响程度设立权重，具体如下： 管理人员的价值评估要素： 工龄（权重10%）、管理能力（权重40%，包括计划执行、决策能力、培养指导、影响能力、组织协调五个小项） 、工作态度（权重20%，包括敬业精神、全局观念、团队合作、责任心四个小项）、专业能力（权重30%） 2、文职/技术人员价值评估要素： 工龄（权重10%）、工作态度（权重20%，包括敬业精神、团队合作、责任心三个小项）、专业能力（权重70%） 三、价值评估的等级 每个考察项目根据程度的不同分成五个行为等级，每个等级对应不同的价值分数，一级为1分、二级2分、三级3分、四级4分、五级5分。评估者根据员工在该项目上通常的行为表现确定最符合其实际情况的等级。 四、价值评估的方法 评估者按照《管理人员价值评估表》、《文职/技术人员评估表》给员工进行打分评估。每一评估项目的最终得分为该项目上的得分乘以该项目的权重。包括有小项的最终得分，为该项目的所有小项的平均分第乘以权重。各个评估项目的得分之和为该员工的价值评估得分。 员工价值评估得分在3分或3分以下的，薪级原则上定位在该岗位的起薪点（第一级）； 员工价值评估得分在3分以上--4分以下的，薪级原则上定位在该岗位的起薪点（第二级）； 员工价值评估得分在4分或4分以上的，薪级原则上定位在该岗位的起薪点（第三级）； 特殊情况，需要调整的，经董事长批准可以调整员工的薪级。 员工价值评估原则上由员工的直属上级评估，部长、副部长、项目经理的价值评估由分管副总或董事长评负责；各部长负责评估本部门内的所有员工。 价值评估标准 1、工龄 定义： 工龄指员工在公司服务的时限。 关键点： 工龄的计算以入职时间到2010年**月**日计算，以月为单位计算。 工龄分级： 一级：12个月及以下 二级：13个月--24个月 三级：25个月—36个月 四级：37个月—48个月 五级：49个月以上 2、管理能力 2.1计划执行 定义： 工作中能够迅速理解上级意图，形成目标并制定出具体可操作的行动方案，通过有效组织各类资源，和对任务优先顺序的安排，保证计划的高效、顺利实施，并努力完成工作目标的能力。 关键点： 制定可操作性工作计划，区分轻重缓急，克服困难完成工作目标。 行为分级： 一级：明确目标 能够根据公司或上级的明确要求，结合本岗位的职责，确定自己工作的短期目标。 二级：目标分解 根据具体目标，将工作分解为若干的关键可操作性步骤，设立优先次序，形成任务时间进度表。 三级：资源配置 能够准确评估实现工作目标所需的人、财、物等资源，并做出资源配置的可行性方案。 四级：监控与反馈 建立监控和反馈机制，能够从整体上把握计划实施的进程。 五级：灵活应变 在工作计划中预先考虑预留弹性或额外工作时间，以应对意外事件。 主动评估工作中可能存在的风险，随时准备应对各种障碍和问题，并提前制定应变方案，以确保工作任务总是按时、保质地完成。 2.2决策能力 定义： 通过对多个可行方案进行分析和判断，挑选出最适当的方案及实施时机，并能够勇于承担风险，做出有利于推进工作的明晰决定的能力。 关键点： 对方案的分析和判断能力，做决定的果断性和冒险意识。 行为分级： 一级：常规决定 在收集到较为充分的信息后，清楚地向团队成员表明自己的要求，并给予他们基本的、例行的指示，但当对一些例外事项或突发事件时，往往需要借助他人力量。 二级：立场坚定 能够坚持立场，决策时以事实为依据，拒绝他人不合理的要求；对一些例外事项和突发事件也能独立判断，做出决策。 三级：全面考虑 面对有竞争性的方案时，能够全面考虑各方意见，细致分析影响因素，认真对比各个备选方案，及时不拖延的做出决定。 四级：风险决策 能够合理预测决策可能带来的风险，衡量潜在的收益，及时做出抉择，并勇于承担风险。 五级：长远规划 在复杂、模糊且风险很高的形势下，或能够在大多数人反对的情况下仍坚持观点，毫不犹豫地做出对组织有长远影响的有利决策。 2.3培养指导 定义： 有培养他人的意愿，通过关注下属的潜能与可塑性，为下属的工作提供正确的指导，必要的支持，通过与下属分享经验、评价反馈等方法提高其工作绩效的能力。 关键点： 指导和培养下属及他人的意识和效果。 行为分级： 一级：正面评价 相信他人有主动性，并且有能力学会或改进工作，对他人取得的正面成绩或进步行为表示公开赞扬。 对下属目前特点、优势以及成熟度有比较深入的了解，对蕴涵在其身上的潜能和未来前途有肯定