关于深化机制建设,规范新体制下安全管理调研报告.doc

提升管理理念，深化制度建设 加快规范新体制下的安全管理 丰台机务段在2005年12月12日部分运输站段生产力布局调整后，由原丰台、丰台西电力、张家口、天津北、保定5个机务段及原邯郸运用车间三个车队组成。担当任务横跨北京、天津、河北、山西、山东、河南四省两市，目前全段共有职工11216人，下设14个职能科室、14个生产车间及党群组织机构4个；全段现配属机车542台，13种车型，其中：电力机车175台、内燃机车367台、主要担当京山、京原、京九、京广、丰沙大五大干线，蓟港支线的货物运输任务和各线的军、特运输任务以及各线编组站、中间站的调车和小运转任务，担当里程合计3304公里。 2006年是全面深入推进铁路跨越式发展的一年，是深化运输生产力布局调整、整合取得实效的关键一年。丰台机务段坚持强化安全管理，狠抓安全生产不动摇，进一步提升安全管理理念，严格落实安全管理十项机制，不断深化安全制度建设，实现了安全生产有序可控，基本稳定，加快了规范新体制下安全管理进程。 一、强化车间，夯实班组，强力推行段、车间、班组三级管理模式 1.明确精细管理层次，界定段、车间、班组三级管理层面。丰台机务段严格按照京铁劳〔2005〕500号文件要求，强力推进段—车间—班组三级管理模式。首先，明确领导班子责任分工。按照职责范围、责任权限明确领导班子成员包保车间，加强领导。其次，按照段、车间、班组三级管理要求，我们撤销了车队、领工区管理机构，把原车队、领工区的管理权收回车间，消除了中间梗塞，确保政令畅通。同时，加强一线生产车间管理力量，行管按照高限设置定员，配强专业技术人员，细化车间内部分工。然后，按照文件规定25～30人标准重新设置班组，明确指导司机为班组长。这样，段—车间—班组三级管理层面得到清晰界定。 2.实现“岗、责、权、利”相统一，保证管理职能有效发挥。在车间、班组管理上，按照“立标、明责、放权”的原则，实现“岗、责、权、利”相统一。首先，企管办修订、完善、补充各个管理岗位的职责、标准、权限，纳入《企业标准》，规范管理。明确“管什么，管到什么程度”的问题；人事科修订了各级干部下现场“五定三率”量化考核标准，明确了“怎么管，管到什么程度”的问题。然后，采取“加压放权并举”的方式，使责任和权利相符。赋予车间干部调整建议、提职晋级推荐、工人岗位调配、生产材料管理使用、生产组织指挥、突发事件应急处置、职工“两违”处理等权利，提高车间独立作战的能力。同时，进一步加强自控型班组建设，明确班组长在班组中的“责、权、利”，建立班组自控自管标准，把管理制度分解到岗、责任到人，重点解决班组安全自控不严，互控不力，联控实效和标准化作业不落实的问题，强化班组自管机制运作到位。强化推行双达标考核的严肃性，保证岗位作业不失控，作业程序不脱标，提高班组安全自控能力。通过立标、明责、放权，使各级管理者的界面更加清晰，解除了管理中的制约和束缚，促进了管理职能有效发挥。 3.强化车间，夯实班组，提高现场作业控制力。生产力布局调整后，做大做强车间是规范新体制下安全管理的需要，我们按照“强化车间、夯实班组”的原则采取有力措施。一是为车间瘦身减负，强化科室服务职能作用，接管原车间担负的14项事务性工作，减轻车间行政管理压力。二是优化人力资源配置，增强车间专业技术力量。按照好中选优的原则，配强车间专业技术人员，突出专业管理。运用车间按照“突出重点、覆盖全局、点面结合”的原则设置专业技术人员。检修系统按照“平稳过渡、整体划归、人随活走”的原则，将原属地技术科人员编入检修车间、整备车间，极大增强了车间的专业技术管理力量。三是缩小管理单元，加强班组长力量。如：整合后，运用车间指导组由原来的104个整合为172个专业组，增加35%。因此，班组长增加，管辖范围减小，提高了班组长现场管理力度。 存在的问题： 一是新体制下的安全管理基础工作还不完善。各项台帐管理还不健全，各岗位的职责标准、考核办法仍需进一步修订完善。车间管理层的内部分工需进一步优化。 二是车间专业技术人员的职称评定问题需要很好的解决。特别是车间专业技术人员由于学历、年龄等条件的限制，职称评定难度大，与职名不相符、不对称。 三是专业班组长（指导司机）的待遇问题需要上级政策支持。按照“强化车间，夯实班组”的要求，指导司机的工作职责性质得到明确，与原班组相比工作量大、责任大，在搞好班组建设的同时还要履行原来的指导司机职能。因此，班组长津贴待遇应相应提高。