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创新者的解答 解决以下问题： 如何判断一项计划是否具有破坏性？ 什么样的竞争环境有利于成熟企业或入侵者？ 什么样的市场细分能提供新的增长点？ 哪些业务适合外包？ 我们如何投资一项新的业务？ 我们如何选择一位合适的领导者？ 在可能创造利润的领域如何定位自身？ 被迫成长 曾经风光的企业没有能力维持增长的理由：管理刻意规避风险。 创新成长的企业，最核心的问题不是缺少好创意。真正的问题出在塑造的过程中，为了迎合现有的用户，那些深具潜力的创新想法被无情的改造。 理论建立的三个阶段： 1.了解现象 2.将现象分类 （关键） 3.说明现象产生的原因以及这个原因为什么会产生这个结果 思考过程能丰富他们的理论基础，最终形成他们的部分直觉。基于条件不同而进行分类的因果关系，大大提高了业务创建过程的可预测性。 如何战胜最强的竞争对手 破坏性创新的三个关键要素： 所有的市场都有一个提升空间，能够为客户利用和承受。 创新企业生产出新的改良产品时都会为市场画出一条完全不同的轨迹线。 延续性创新（高端客户）和破坏性创新 （低端客户）的关键 一个能降低产品价格，同时还能产生可观利润的破坏性业务 模式，是在低端市场获胜的法宝，这样的业务模式绝对是企业赖以发展的宝贵资源。 每个企业必须在各行其是的同时，准备好进行破坏，这就是创新者的窘境。 原始的维度（时间和性能）定义了特定的应用市场，即客户购买和使用产品或服务。 新市场破坏性策略称为“零消费”策略，如何使用新的价值网络摆脱“零消费”的状态。 塑造破坏性策略三块金石： 探测其是否能成为新市场破坏策略，至少有一个是肯定的 可以测知低端市场和低端策略 创新策略是否能破坏业内所有的主要先入者 客户希望购买什么样的产品 客户的功能特点、情感因素以及社会特性等参数决定了客户的购买条件。而非客户本身。 只有仔细观察和询问人们到底想要为自己做些什么，才可能猜对顾客的心思，才更可能推出客户满意的产品。 观察—归纳—抽取-针对解决 为什么管理者会错误的细分市场： 惧怕专一 要求量化 零售渠???是以产品属性为中心而建立的 广告经济影响了企业决策，使他们将产品定位在客户本身，而无视客户所处的环境。 我们的产品最适合那些客户 破坏性技术开始不被主流市场所接受，后来找到产品依附，产生价值 选择正确的业务范围 如何避免货品化 竞争力的本质是在于实现客户价值，而不是只做自己擅长的事。 你的组织是否有能力实现破坏性成长 PPV框架：资源，流程，价值观 一个好的学习者的特征往往反映在取得的成就中，但真正的目标是确定员工是否愿意学习新技能。 战略开发流程管理 钱能载舟 亦能覆舟 新成长战略的制胜关键在于：在“零消费市场”竞争，并破坏性的走向高端市场。 陈小刚 2016.4.3