5家族企业老板的变革策略-万变不离其宗.docVIP

家族企业老板的变革策略 近期，李东生在面对TCL“突破拐点”时深刻反思：为什么我们以变革创新见长的TCL在新一轮文化创新中裹足不前？为什么我们引以自豪的老板精神和变革的勇气在文化创新活动中没有起到应有的作用？为什么我们对很多问题其实都已意识到，却没有勇敢地面对和改变，以至今天我们集团面临很大的困境，以至我们在不得已的情况下再进行的改革给企业和员工造成的损害比当时进行改革更大呢？于是他深情地给员工写了一封信，讲了一个关于“鹰”的故事来启发企业变革的力量和决心。 鹰是世界上寿命最长的鸟类，它一生的年龄可达70岁。 要活那么长的寿命，它在40岁时必须做出困难却重要的决定。这时，它的喙变得又长又弯，几乎碰到胸脯；它的爪子开始老化，无法有效地捕捉猎物；它的羽毛长得又浓又厚，翅膀变得十分沉重，使得飞翔十分吃力。 此时的鹰只有两种选择：要么等死，要么经过一个十分痛苦的更新过程——150天漫长的蜕变。它必须很努力地飞到山顶，在悬崖上筑巢，并停留在那里，不得飞翔。 鹰首先用它的喙击打岩石，直到其完全脱落，然后静静地等待新的喙长出来。鹰会用新长出的喙把爪子上老化的趾甲一根一根拔掉，鲜血一滴滴洒落。当新的趾甲长出来后，鹰便用新的趾甲把身上的羽毛一根一根拔掉。 5个月以后，新的羽毛长出来了，鹰重新开始飞翔，重新再度过30年的岁月！ 这篇有关鹰的文章让我感触颇深，由此更加深深体会到TCL此次文化变革创新的必要性、紧迫性和艰巨性。因为创新变革是企业持续和永续发展的惟一保证。 在当代中国社会经济中，存在着适合很多家族企业生存的环境，所以，经过近25年的迅速发展，用家族制的方法管理企业已经成为70%～80%的民营企业的普遍管理模式。但是，家族式管理仍存在很多的弊端和硬伤，还需根据我国市场经济发展的规律不断地创新变革，提高企业的核心竞争力争取做强做大。 § 家族式管理的三大“硬伤” 随着市场经济体系逐步发达和经济日益全球化，纯粹的家族企业只是在某些行业、在一定的范围内有着有限的生存与成长空间，不能成为市场竞争中的真正主角。当市场变革速度越来越快、竞争越来越激烈时，完全由家族成员掌控的封闭式家族管理的弊端就显现出来了。 弊端之一：组织机制障碍 随着家族企业的成长，其内部会形成各类利益集团，由于夹杂复杂的感情关系，使得领导者在处理利益关系时会处于更复杂，甚至是两难的境地。企业领导人的亲属和家人违反制度时，管理者很难像处理普通员工那样一视同仁，这给企业内部管理留下了隐患。 家族式企业还有一个很普遍的特点就是，可以“共苦”但不可“同甘”。创业初期，所有矛盾都被创业的激情所掩盖，但创业后的三关——“分金银”、“论荣辱”、“排座次”往往给组织的健康成长造成了阻碍。当对待荣誉、金钱和权利的看法出现分歧时，亲兄弟之间、父子之间都可能出现反目现象。 弊端之二：人力资源的限制 家族式企业似乎对外来的资源和活力产生一种排斥作用。尤其是由于在家族式企业中，一般外来人员很难享受股权，其心态永远只是打工者，始终难以融入组织中。另外，由于难以吸收外部人才，企业更高层次的发展会受到限制。正如新希望集团总裁刘永行所说：“家族企业最大的弊病就在于社会精英进不来。几兄弟都在企业的最高位置，外面有才能的人进不来，而且一家人的思维方式多少有些类似，没有一个突破点。大家各有各的想法，要决策某件事就很难，容易耽误商机。” 弊端之三：不科学的决策程序导致失误 决策的独断性是许多民营企业初期成功的重要保证，许多老板在成长过程中靠的就是果敢、善断，因为抓住了一两次稍纵即逝的机会而成功的。但是随着企业的发展，外部环境的变迁，企业主的个人经验开始失效，生意越做越大，投资的风险也越来越大，不像创业初期那样，一两次失误的损失还可以弥补回来。这个时候，保证决策的民主性、科学性就显得越发的重要。 § 家族企业的变革策略模式 家族企业要克服上述弊端，必须通过吸纳与使用职业经理人。推行规范化管理等途径，逐步实现职业化的管理，最终突破家族企业封闭式管理。 ◆ 吸纳与使用职业经理人 追求成功的家族企业需要一个强有力的领导班子，而不仅仅是一个强势人物。当企业度过婴儿期处于成长期时，如果还是依靠老板一人当家，由于他的个人精力、时间所限，往往不得不依赖第二手材料做出决策，这样他对所批准的每一件事只可能有最低限度的了解。另外，老板身边逐渐聚集起一群形形色色的个人密友和助手，他们削弱了老板同管理层的联系，企业的决策控制权力日益落入身份很特殊的老板私人秘书、办公室主任等他个人所喜欢的人手中。创业者失去对企业的控制，同时窒息了企业的生机和活力。 美国著名管理大师德鲁克说：“成功的企业不会采用一人当家的做法，而是有一个良好的经营班子。”他列举了很多例子：通用汽车、杜邦。福特汽车在它最兴旺的时候，也是由老福特和总经理詹姆斯的小组来经营