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HRoot专访渣打银行中国人力资源总监 金丽华女士 渣打集团是一家国际领先银行，分别在伦敦、香港以及孟买交易所上市，在全球一些最有活力的市场上已经营超过150年，2010 年税前盈利增长 19％ 至61.2 亿美元。渣打集团在70个国家设有1,700个分支机构，为超过85,000名员工提供多彩并富有挑战性的全球化事业发展机会。目前，渣打银行在中国拥有超过5,000名员工，共有69个分支网点，包括18家分行、50家支行和1家村镇银行，西安分行也获准筹建中。 渣打：文化与经理层保障人才供给线HRoot：作为一位资深人力资源专业人士，您如何评价中国企业的人力资源管理现状和发展趋势？ 金丽华：我一直在外企工作，所有这些我经历的企业，无论是CEO还是业务单位的负责人，他们都把人力资源视为最重要的一个部分。无论什么行业，业务都是靠人驱动的，因此人是最重要的资产。在渣打，我们人力资源部门会和业务部门就业务的短、中、长期的发展，以及在各个发展阶段需要人力资源部门提供的配合等战略层面内容进行探讨。 事实上，中国现在的企业都很重视人力资源管理。从去年下半年到今年，整个中国招聘市场非常火热，人才争夺战越来越激烈。麦肯锡曾指出：在中国，不管是外企还是本土企业，它们的发展过程中都迫切需要具有国际化视野的专业化人才。而我们改革开放30多年来培养的人才和企业群体的发展需求是不相匹配的，所以人才争夺愈演愈烈。 HRoot：渣打银行的人才战略如何与企业战略挂钩？ 金丽华：渣打银行的全球战略中，亚洲、非洲和中东的新兴市场是我们的聚焦点。因此，在这些市场，我们的人才战略就基于这些地区的长远发展来培养所需要的人才。 对中国而言，渣打对中国有长期承诺，希望我们的业务和中国经济同步发展，因此我们高管都会深入了解政府和监管机构对行业的发展期望，分析“十二五”计划等政府规划对我们中国战略布局的影响等方面，在这些战略布局中，其实我们人力资源的布局也是战略性的。例如，如果我们的布局重点是在不远的未来开立更多分行，人力资源部门就要衡量发展中的人员需求、招募渠道，提前分析我们每年可能需要什么样的基层和中层经理，以及数量，然后还要考量我们是否有足够的培训发展计划，可以让他们适时适需地成长起来。另外，假如遇到人才紧缺，我们是否可以从全球其他地区如中国香港、新加坡等地借调，等等，这些考虑和布局都与公司战略发展布局紧密相连。 HRoot：渣打银行每年的招聘活动是怎么开展的？ 金丽华：我们的招聘活动有不同的渠道。渣打全球有一个管理培训生项目IGP（International Graduate Programme），该项目已有很长的历史，遍布于渣打集团的全球网络中，中国是受益的主体，这是渣打吸引和培养本土大学生和研究生的一个项目。IGP项目旨在为渣打培养未来的领导人，它向全球开放，每位候选人可以申请渣打银行中的某一职能岗位，再由渣打遴选出那些优秀的、非常有潜质的候选人进入这个两年制的项目。这些有潜质的年轻人进入IGP后，会在公司内得到多方位的培养和教育，从而对渣打整个公司有较多的了解，而后他们将正式进入一个工作岗位。这是我们培养本土人才的一个战略。 IGP每年都要面向全球招募这样一批非常优秀的年轻人，通过时间的积累，已有较好的规模效应。目前我们有些业务部门的董事、总经理都是IGP直接贡献的，他们在公司内服务了十多年，现已做到很高的位置。 IGP是渣打每年招聘的一个重要组成部分。除此之外，渣打内部有个面向全国的专业招聘团队，寻找适用于我们公司的人才。针对大学校园，我们也有实习生计划。通过它，实习生和渣打可以双向了解、双向选择。 HRoot：渣打的人力资源部门如何成为业务单位的战略性伙伴？ 金丽华：人力资源专业人士要成为业务伙伴，第一点，一定要参加业务部门的会议，阅读业务报告，了解业务运作以及它们可能将要面对的挑战。例如，银监会突然出台了一个新规定，作为人力资源专业人士就要从业务的角度思考：这意味着什么？业务伙伴永远是急他所急，想他所想。 第二，要有影响力。通过对业务的了解，人力资源管理者要了解业务部门为什么要这么做，想要达成什么样的目标。我觉得人力资源部门与业务部门之间有一个黄金守则，业务部门应该告诉人力资源部门想要达到什么目的，而人力资源专业人士基于对人力资源管理和业务的了解，就可以和业务部门探讨：你为什么要做到A，我能不能提出改进，使你做到B？用C的方法做可不可行？通过这样与业务部门不断碰撞，日后，当业务部门碰到问题后，他们会主动向人力资源部门进行咨询和探讨，这就是伙伴关系。 HRoot：渣打在人才培养方面有哪些措施？ 金丽华：渣打非常重视培育人才，我们有一个阶梯式的培训发展计划。针对每个刚进入渣打的员工，我们会让他们参加“