企业决与决策分析1.pptVIP

企业决策与决策分析 第一部分 决策的管理定位 决策的普遍性 决策渗透于管理的所有职能当中 何谓好的管理 企业经营的质量 =决策的质量+执行的效率 决策为何愈来愈重要 信息过量过度 急剧迅速的变动 不确定性增加 没有历史可以参照 决策变更频繁 决策愈显重要 目标常常有冲突 更多因沟通造成错误的机会 没有机会去弥补修正错误 牵扯到较高的利害 决策的困窘 时间压力 周遭压力 毫无头绪 牵扯利害 自我怀疑 犹豫不决 原地打转 反反覆覆 草率的 率性的 无助的 第二部分 决策的涵义 决策的定义 决策的分类 如何评判决策的质量 决策的基本原则 决策的学术范围 决策的根源 问题的属性 决策的定义 管理者识别并解决问题的过程,或者管理者利用机会的过程。 决策的主体是管理者 决策的本质是一个过程 决策的目的是为了解决问题或利用机会 概念辨析 决策一定要有目的 不是为了决策而决策 理性、科学、风险可控的决策方式。 决策分类 根据决策的重要程度：战略决策、管理决策和业务决策。 按决策的重复程度：程序性决策和非程序性决策。 按决策的可靠程度：确定型决策、风险型决策和不确定型决策。 按决策目标与所用方法：定量决策和定性决策。 按决策所涉及的时间：中长期决策和短期决策。 按决策是一次性拟定还是随时间推移多次拟定：初始决策和追踪决策。 如何评判决策的质量？ 决策的过程 决策的结果 过程？结果？ 由于不确定性，风险的存在，会使对的过程没有好的结果； 率性地去做决策，任性地去做决策，不如不做决策； 好的过程有可能引导好的决策； 总有一些BY CHANCE 的风险，不能控制的部分； 过程？结果？ “所有你做的事情的关键，都牵涉到决策的有效与否” “决策好坏的判定，一般人都是用结果来论英雄，但是正确的做法应该是看决策过程的质量” “决策过程是正确的，决策中冒点风险是必然的，也是应该的” “并不是说结果不重要，结果重要，但光凭结果来评断决策好不好，会严重阻碍决策当事者去承担适当的风险，以便做出正确的决策” 决策不是按结果评判，最重要的是以过程去评判 决策的基本原则 好的过程 好的决策 构思与决策的过程 执行与操控能操控的 诉诸于不能操控的 决策的学术范围 是系统工程学、心理学、决策理论、管理学的整合； 注意的焦点不是决策本身，应该是过程，过程有明确的要素和一定的步骤； 整个决策过程中，最费时的不是决策的本身，而是决策的推行； 决策如果不能演化成为行动，成为“工作项目”，则至多只是良好的意愿； 决策是“资源不可逆”的； 实然理论 个人：心理学、营销学、精神病学、文学艺术 组织：组织理论、社会学、产业组织学、政治学 团体：社会心理学、组织行为、人类学、社会学 社会：社会学、人类学、宏观经济学 应然理论 个人：决策科学、经济学、作业研究、哲学、逻辑学 组织：企划/策略、控制理论、组织设计、团队理论、经济学 团体：博弈理论、组织行为、临床精神治疗、财务经济学 社会：法学、政治学 决策的根源 有些事情 不一样 不正常 不对劲 问题出现，就是决策者的决策机会 问题要被“确认”和“接受” 认为这个问题需要纠正 证实这个问题意义重大 问题的属性 如何察觉问题？ 主动式：创新式思考 被动式：外界事件刺激 问题的分类 经常性问题 意外性问题 重大性问题 未来性问题 问题的分类（P34） 有资源吗，是独有的吗？ 值得再三思量吗？ 问题？机会？ 有无既定的原则可以依循？ 希望得到哪类的答案？ 问题（机会）真得存在吗？ 不作决定，会有什么后果？ 问题的类型： 结构良好的问题： 直观、熟悉、易于确定的 结构不良的问题： 新的、不同寻常的、有关问题的信息是含糊的或不完整的 问题类型，决策类型，组织层次 第三部分 决策的程序与要素 在做决策时没有绝对的答案，也没有确定的答案，但永远会有可能性； 概率（可能性）是确定； 一辈子的生涯不能靠运气； 计划不如企划； 决策的程序要素 建构（22%） 收集智料（ 33%） 得出结论（ 22%） 反馈(23%) 问题的建构----少了一元钱 有三个人投宿，服务生说要30元。每个人就各出了10元，凑成30元。后来老板说：“今天特价，只要25元”。于是叫服务生把退的5元拿去还给他们。服务生自己藏起2元，把剩下的3元还给他们。 这三个人每人拿回1元，也就是说每个人出了9元钱（10-1=9）。 但是： 9x3+服务生的2元=29 决策的建构： 一个有效的经理人应花1/4的时间在构思决策的问题； 建构决策的问题与情景；分析问题； 思考的结构是用来简化，并且引导我们了解复杂的现实世界； 强迫我们用一种特殊又比较限制的观点来看世界、看问题； 动物园长颈鹿的家 收集智料 智料包含知识，智力，信息，人。 反醒是