带人带,勤於沟通凝聚共识.docVIP

帶人帶心， 勤於溝通凝聚共識 十幾年前，金麗英還在學生時代，曾聽過一位IBM的主管在演講時提到，IBM面試新人時很重視一項特質：「這個人有沒有潛力變成我的老闆？」具備這種潛力的人，IBM一定樂於錄取。 主管要有寬大的心胸去用比自己聰明的人，組織才能良性循環，管理才會愈來愈省事。這次演講讓金麗英印象深刻，「聽完後，更讓我對IBM相當的崇拜，」充滿熱情，喜歡接觸人群的金麗英在進入IBM之後，更在如何用人及帶領團隊有很深刻的體會。向上溝通，幫部屬爭取必要的支持 主管在拔擢部屬時，除了必備的專業素養、產業知識、過去的績效等條件，會帶人、有領導力也是很重要的考量因素。 但領導力是抽象的概念，身為IBM大中華區全球服務事業部工商事業群總經理的金麗英，通常用幾個面向來觀察部屬是否有領導力：比如能否被同儕信任、能否成功的激勵團隊、對待團隊成員是否公平、是否具備寬大的心胸任用比自己更聰明的人，最後也最重要的一點是，向上溝通、向下溝通以及對平行部門的溝通能力。  金麗英認為其中最困難的是向上溝通，「能讓上面的人，知道下面的人在做什麼，才是好的向上溝通者，」金麗英表示，她看過一些主管，和自己的部門有很好的信任關係，部門成員也願意為他拚命，但偶爾遇到大環境差，團隊業績表現不好時，這些主管卻沒辦法向他們的上級取得必要的支持和了解，造成整個小組和二線以上主管的溝通脫節，「好像剩下自己在孤軍奮鬥，讓整個小組的士氣受到打擊，」 金麗英說，好的領導者一定是一個好的溝通者，能夠在關鍵時刻幫部屬爭取必要的支持與認可，激勵整個團隊。 表現優秀時，認可他、努力幫他宣傳 在金麗英的帶人經驗中，她最不願意看到的是組織成員發生「劣幣驅逐良幣」的現象，表現好的員工得不到應有的激勵，表現差的員工卻沒有警惕，最後留不住好的、改不了壞的，團隊變成一盤散沙。 組織裡總有表現好與表現不好的員工，需要用不同的方式去溝通。「表現優秀的成員要認可他、激勵他，更要幫他推廣，讓他知道其他人也能看到自己的優異表現，」金麗英說，IBM的組織大而綿密，每位成員都有很多機會在部門之間輪調，對表現傑出的員工來說，如果其他部門主管也看到自己的成績，對個人的職業生涯會有很大的幫助。 對於優秀的員工，金麗英會特別指定比較困難的跨部門專案讓他們執行，一方面幫助員工成長，一方面也讓其他主管看到他們的表現。 「有些時候我甚至會指定部屬直接向我的長官報告，」金麗英表示，這不但是訓練他們的溝通能力，在互動過程中也能讓部屬了解二線以上的主管在想什麼？公司的方向為何？一方面讓更高層看到他們的表現，一方面也給他們好好準備的壓力。 喜歡溝通、樂於助人的金麗英，笑稱自己的個性「其實就是很『雞婆』啦！能夠幫助別人，看見他們成長，不是很開心的事嗎？」從金麗英臉上的笑容，彷彿能看見團隊成員成長茁壯帶來的滿足。 表現不佳時，去了解「為什麼」 對於表現不好的員工，一定要先有事實做為溝通的基礎，「如果沒有標準，你怎麼衡量他的表現不好？」金麗英說，最好能有量化的數據為基礎，再從頭開始去了解表現不如預期的原因。 金麗英曾有一次和表現不佳的部屬溝通，一開始本想從業績的衰退做為切入點，但她更想知道背後的真正原因，於是轉了一個方向，從職業生涯的目標開始談。 討論過程中，她發現這位員工對自己三、五年內的目標仍不清楚，也說不出興趣在專業職還是管理職，最後金麗英問道：「IBM裡有沒有你想要成為的人物？你想成為哪一位長官？」 嘗試幫他找出方向，但即使已經舉例到非常資深的高階主管，這位員工都不覺得那是他想要的目標。 一步一步追問下去，最後他終於說出自己心中的目標是香港首富李嘉誠。 於是金麗英和他繼續討論，目前的工作內容和生涯目標有哪些差距？往目標邁進還要做到哪些事？「一個月後，這位員工發現自己不適合這份工作而離職了，」金麗英說，過去可能連他自己都沒有想過這些問題，身為主管能這樣幫助底下的人，感覺其實很好。 面對表現比較不好的員工，金麗英分享自己的帶人經驗：「去了解『為什麼』是很重要，他們可能是對工作有不一樣的看法，或是過去曾有一些不滿，這些問題能解決，才能真正地解決績效的問題。」不同專業，需要不同的領導風格 金麗英早期在IBM分別帶過技術人員與銷售人員，也讓她的領導風格有更豐富的體驗。銷售人員比較重視工作動機和績效的激勵，而技術人員更重視領導者對團隊向心力、認同感、責任感的建立。 「銷售人員需要很快就知道結果，」金麗英說，銷售人員都非常積極，而且需要表現的機會，要他們做事，必須先告訴他們完成之後會有哪些收穫。 相形之下，技術人員的思考方式有很大的差異。 金麗英並非技術出身，帶領技術單位時，「怎麼讓他們『挺』你，願意幫助你，仰賴的是在互動的過程建立起革命情感。」技術人員的領導者必須更細緻，要親自解決所有工作上的疑