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国有企业集团化内部控制分析――资金管理 　　【摘 要】国有企业的经营管理以内部控制为基本制度，企业以科学的方式强化内部控制制度能够促进该企业健康发展、优化管理。资金管理能够提高国有企业资金的应用价值，以此提高决策的科学性。本文在对国有企业集团资金管理内控体系中存在的问题进行介绍的基础上，针对性的提出了有效解决措施 【关键词】国有企业；内部控制；资金管理 一、前言 现如今，国有企业取得了良好的发展效果，国有企业进步的同时，离不开内部资金的优化管理和合理分配。科学、合理管理资金，能够促进国有企业健康、有序发展，能够增强国有企业的竞争实力。由此可见，本文探究国有企业集团基于资金管理内控体系，具有必要性和重要性 二、国有企业集团资金管理内控体系中存在的问题 1.内部控制意识淡薄 国有企业的部分资金管理者认为内部控制，就是各部门间相互约束、彼此牵制，还有一些管理者将其与企业发展效益相对立，将工作重心全部投放到企业经济效益中来，对内部控制置之不管，还有管理者视内部控制即零散、片面制度的简单整合，尚未对资金管理内控体系制定健全的制度，导致该体系迟迟不能落实，部分管理者还将其单一的视为内部监督 2.内部控制不完善 根据调查结果显示，国有企业内拥有完善的资金管理内控体系数量少于59%，并且仅有的完善内部控制的国有企业集中分布在经济发展水平较高的地区。内控体系之所以尚未完善，主要原因是管理者在此方面的意识淡薄、关注度较低、行动力较弱。相关管理者互相推卸责任，坚持事不关己的工作态度，个别管理者认为完善内部控制后，会对工作产生束缚 3.内控管理不合理 首先，内控体制下资金管理存在缺陷。国有企业下设的分公司数量较多、业务形式多样、款项往来复杂这在一定程度上加大了总部的内控管理难度，并经常出现票据信息虚假、账目不符等现象。其次，内控管理下资金使用价值较低。国有企业集团内部资金重组后，部分企业的资金实力会相应减弱，企业发展机遇也会相应流失，严重的会导致企业亏损。最后，内控管理过程中资金开销大。企业个体数量增多的同时，专业人员素质以及业务活动却未能相应提高和扩展，因此资金支出会大幅度增加 4.公司内部控制目标不一致 总公司和分公司之间只有互相认同，才能在集中资金的基础上，共同发展、共同进步。现如今，总公司对分公司的支持较少，分公司对总公司在资金管理内控体系方面的认同感较弱，长此以往，公司发展目标会渐渐失去一致性，进而资金集中管理的难度也会逐渐加大 三、解决国有企业集团资金管理内控体系问题的措施 1.健全内部控制流程 国有企业要想健全资金管理内控体系，首先应对企业各级领导进行流程性控制，在合理控制的基础上全面监督。同时，适当的给予激励性支持，正确定位资本人的角色。根据国有企业发展情况，制定合理的激励制度，通过该制度的具体应用，激发各级领导者的工作潜力，发挥领导者的工作能力，促进企业经济实现效益最大化。发挥监事会等相关部门的职能，全面监督各级领导者，实现对领导者的有效控制，提高领导决策的科学性。除此之外，针对企业总经理以下的业务部门与岗位工作进行流程性控制，制定合理的工作程序、岗位设置、员工任务等，能够有效减少机会主义现象发生 2.科学化引导内部控制管理 国有企业为了激发分公司员工的工作热情以及积极性，应科学化引导资金管理内控体系管理，管理中一旦发现内控体系应用不合理现象时，应及时制止，并给予相应处罚，提高对内控体系的监督，确保内控体系应用的合理性。例如，公司预算之外的资金进行对外支付时，应持有完整的报批手续，手续审批合格后，允许对外支付工作开展。与此同时，分公司具有一定范围内的资金管理权限，像采购权、资金日常配置全、小额投资权等，这会激发分公司的工作积极性，在规定的相?P制度内，分公司能够合理配置、使用资金 3.制定规范的内控计划 国有企业对内控体系优化是永无止境的，但是企业内部可供支配的资金数量是一定的，为此企业应合理配置有限资金，充分发挥资金的使用价值，提高资金的利用率。但是，上述工作的顺利开展应基于传统的内控体系管理的制定，通过对资金详细分析，实现有效资金的合理配置，优化资金配置结构。尤其是国有企业的固定资金以及非固定资金，存储资金以及流动资金等。与此同时，还应明确资金的使用额度，即规定最低额度和最高额度，避免资金过度使用、超额使用，只有制定规范的资金计划，才能提高资金的使用价值 4.创新内控体系管理方式 传统的资金管理内控体系管理方式已经不能更好的满足国有企业发展需要，传统的内控体系管理下资金使用过于绝对化和宽泛化，一定程度上造成了资金的不合理使用，削弱了资金使用价值。现如今，资金管理可以实行采购资金式，即针对所购买的材料，既要保证材料质地优质，