人岗匹配学习资料.pptVIP

* * * “人岗”匹配是动态均衡的，现在匹配并不意味着永远匹配，现在不匹配也不意味着将来不匹配，岗位要求也会随着企业的发展而发展。例如：前面案例中的李先生目前的能力特征是与直销中心经理岗位的能力要求不相吻合，但是我们可以通过强化培训、岗位锻炼等方式来发展他的沟通协调、组织、领导和培养下属等能力，实现能力结构的调整，从而符合新岗位的能力要求。因此，人员的选、育、用、留也应当按照这两个方面的变化作出相应的调整和改变。要实现“人岗”动态匹配，就必须要建立人员的动态评价机制和岗位的动态调整机制，以及在企业内部建立相对公开、透明、对称、及时的信息公布渠道和监督机制，尽可能保证合适的人做合适的事。 * * 摘要：“人岗匹配”是最大限度发挥企业人员能力的关键，所谓物尽其用，想让员工在工作中充分的展示自己，那企业就应该提供给他一个合适的舞台。达到“人岗匹配”，这是一件企业和员工双赢的好事。 * “人岗匹配”的起点应该是知岗，因为只有了解了岗位的我们才能去选择适合岗位的人，这样才能实现“人岗匹配”。如果脱离了岗位的要求和特点，“人岗匹配”就成会成为“空中楼阁”，失去根本。 * 1、收集背景资料2、设计岗位调查方案，3、进行思想动员，4、制定行动计划，根据工作分析的任务和程序，分解成若干工作单元和环节，以便逐项完成。5、试点先行，组织有关人员先行一步，学习并掌握岗位调查的内容，熟悉具体实施步骤和方法，先抓一两个重点岗位，进行试点，取得经验。6、开展全面调查，根据调查方案，对岗位进行认真细致的调查研究。7、分析总结定稿，对岗位调查结果进行深入分析和全面总结，形成岗位说明书。 * 根据自身的企业文化和业务发展，建立起了符合公司自身特点的岗位胜任素质模型。胜任素质是从品质和能力层面论证个体与岗位工作绩效的关系，是个体的态度、价值观和自我形象，动机和特质等潜在的深层次特征，是将某一工作(或组织、文化)中表现优秀者和表现一般者区分开来的基础。 * * 汉高祖刘邦就是一个知人善任的高手，他善于发现每一个人的特长，根据人才的特长，将其安排到合适的岗位，“人岗匹配”，让他们最大限度地、充分地发挥自己的积极性和作用，真正做到了“职得其人”“人适其职”，如用韩信带兵，张良出谋，萧何保后，都安排得有条不紊，正如他所说的：“运筹帷帐之中，决胜千里之外，吾不如子房;镇国家，抚百姓，给馈赏，不绝粮道，吾不如萧何，连百万之众，战必胜，攻必取，吾不如韩信。”这是刘邦在楚汉相争中最后获胜的根本原因。 牛根生曾经说过：从人本管理的角度看，人人都是人才，就看放的是不是地方，这是一个人岗匹配的问题。 * * 人力资源专业培训 -------人岗匹配 A Shelly 2010.11.22 培训的目的 “用人之道，其精髓就是将合适的人放在合适的位置上， 使其长处得以发挥，短处得以克服。这样个人和组织都能得到持续的发展。” 对人岗匹配问题进行研究，使得“用人所长”、“人尽其才”，将为企业吸引、发展和保留人才，增强企业核心能力发挥重要作用 杰克·韦尔奇 目录 实例说明：人岗不匹配的表现 某公司直销中心经理岗位空缺，继任人选李先生在公司从事直销工作近5年，现任直销中心下属某经营部经理，其经营量曾创下了连续6个月居全公司个人直销冠军的记录。鉴于李先生的业绩突出，公司遂提拔李先生为直销中心经理。但李先生上任几个月后，公司销售业绩却不断下滑，营销骨干流失率不断上升，李先生与其上级的关系也显得很紧张。这使该公司领导十分困惑，为什么优秀的人才提拔后不能带来优秀的业绩？为此，公司人力资源部门对李先生进行了测评。测评结果显示：李先生个性外向，洞察力、成交驱动力比较强，而计划能力、协调能力、团队意识和培养下属的能力相对较弱。从测评结果分析，李先生有强烈的成交愿望，能主动克服各种困难，努力达成交易，这些特质促使他能够成为一名优秀的营销人员。但要成为一名优秀的中层管理者，则更应强调沟通协调、组织、领导和培养下属等能力，这恰恰是李先生的弱项。因此，李先生的能力特征反映出不太适合任直销中心经理职务。　　这就是人岗不匹配。 人岗匹配的含义 什么叫人岗匹配？ 从能力和知识技能水平方面，将员工个人与专业序列等级对员工的要求进行比较的过程 人岗匹配的比率通常可以被看作是员工个人对该等级的胜任程度。 如果某员工的人岗匹配率是100%，则可以被认为是正好完全符合该等级的要求 何为专业序列 ?专业序列是指在管理序列之外，根据员工个人的能力和技能水平的高低而建立的职业等级体系 ?每个员工在组织中以承担某一岗位的身份出现，同时每个员工还将