吉利收购沃尔沃担忧.docVIP

并购难以成功的通病 气壮如牛的“海外并购大进军”遭遇挫折—比利时富通集团，8个月净亏157亿元;TCL并购汤姆逊，3年净亏40亿元;中投集团投资美国黑石集团，20亿美元不到一年，缩水70%以上.经验告诉我们，一般并购的平均成功率只有４０％；而跨国并购的成功率更低一些；“蛇吞象”式跨国并购的成功率最低，大约只有百分之几，说它“九死一生”并不夸张。一旦不能在短时间内恢复盈利，并购双方的文化差异和其他矛盾，将加速爆发造成这种海外并购的最 终失败。联想收购ＩＢＭ个人电脑业务后，国人的激扬与股市的反应（联想股价降，ＩＢＭ股价涨）形成反差。其原因在于中国人的一个旧观念，即认为购买了别人就是赢，被别人购买就是输。这种错误的观念，在经济全球化条件下必须改变。 导致跨国收购后经营失败的主要原因在于缺乏相互信任与尊重，而这些误解往往始于双方的不同沟通方式与共事方式。1+12的效果。 第二，能否掌握被并购方的财务与人事权。第三，能否真正把两个公司整合在一起。 以上对跨国并购案的简单分析只是表明了并购的难度之大，前人气壮如牛气壮山河的并购壮举并没有取得应有的成功，因此让我们对吉利收购沃尔沃这件并购案更加担忧。下面聚焦我们的案例 吉利收购沃尔沃 看看那他们的婚后生活是否甜蜜： 经过我们小组的探讨，我们认为吉利收购沃尔沃后，将面临很多棘手的问题，总体概括为：先天不足，加内忧外患。具体来讲： 先天不足：吉利---草根山寨，自身能力不足。 主要是与福特对比，更加彰显吉利的先天不足，我们小组并不是歧视民营企业，而是针对福特出售沃尔沃，吉利并购沃尔沃这件事情，我们通过对比吉利与福特的各方面，因而对并购后的发展格外担忧。 吉利，一个只有十八年企业发展史的民营企业，97年进入轿车业，距今也仅有14年的发展历程，年净利润为2亿美元，无论是公司资产，年产销量，拥有品牌，销售网络（参财务状况对比表）等等都跟福特不是一个重量级的。因此，“草根”吉利这样的印象是根深蒂固的存在于大家的脑海中的，我们小组指的草根不仅是他走小排量低价位的汽车品牌定位，更加是他的管理运营经验。 反观福特： 福特集团曾经雄心勃勃地力图大力开发高端汽车市场，为此还专门成立了豪华车事业部，沃尔沃、捷豹、路虎等豪华车品牌纷纷被招至麾下。可是，当这些“血统”纯正的欧洲品牌，被嵌入福特的灵魂之后，体现更多的却是福特的美式风格，看重其“贵族气质”的消费者并不买账，最终，各品牌被纷纷贱卖，部门也难逃被裁撤的命运。福特集团尚且难以驾驭沃尔沃这匹北欧“猛兽”，入行只有区区13年的吉利很难让人相信其具有让沃尔沃起死回生的能力。福特的阴影。也许福特对于沃尔沃的市场运作和经营是失败的，但是福特对沃尔沃的资源整合却异常成功。吸入沃尔沃之后，一方面，福特很好地融合了后者的先进行车安全保障技术;另一方面，福特又通过汽车公用平台战略，将自己的底盘和车身技术融入了旗下不同品牌的同级产品，比如国产福克斯、马自达3以及沃尔沃S40虽然在外形和功能上大相径庭，但是内在的灵魂却是统一的福特P1平台。如今的沃尔沃虽然已经投入了吉利的怀抱，却无法改变对于福特的依赖，而吉利自然并不具备为沃尔沃开发底盘的能力。改革开放以来，我国企业家接受的先进管理方法和经营理念多来自美国，强调一切以市场需求为先，按照市场的需求生产。深谙中国市场特点的李书福自然明白，要想在中国市场，特别是豪华车市场中取得成功，大排量、长轴距的产品才是王道。而在沃尔沃人心中，安全、环保才是沃尔沃品牌的灵魂所在，这显然与目前沃尔沃目标中国市场人群的消费观念相差甚远。虽然沃尔沃已经归于吉利旗下，但其品牌和管理上依然是独立的，当分歧出现时，这两“兄弟”间的矛盾也就在所难免。隐藏在造车理念不同背后的是双方文化背景的差异，这也是李书福遇到最为棘手的问题。不同文化融合的难易程度除了双方意愿之外，还决定于自身文化的包容性。奔驰与宝马将在中国市场销售的车辆，轴距加长，销售量得到大幅增长，2004年法国标致为了迎合中国消费者，甚至将其经典两厢车型307改款为三厢。而瑞典人性格中带着根深蒂固的固执与保守，其文化的包容性无法与德、法两国相提并论，更遑论文化大杂烩的美国。而且以上企业都是在中国市场遭受过“滑铁卢”之后，才开始本土化进程，标致集团甚至一度退出了中国市场。从另一个方面来看，无论奔驰、宝马还是标致，这些跨国集团都具有足够的实力，在中国市场“买”教训，李书福和沃尔沃是否具有足够的耐性和实力，恐怕谁都不敢保证。沃尔沃最有价值的核心资产是人才，如何留下这些精英是对吉利集团老总李书福的一次巨大考验。虽然现在国际上就业市场很不景气，但是对于那些身怀核心技术或专业优势的真正人才而言，从来都不用担心无处可就。这些研发、管理、财务、市场等方面的精英，才是沃尔沃真正有价值的财富，离开了这些人，沃尔沃