技术人才转型管理.docVIP

【课程大纲】 一、案例分析（0.5） ●讨论：技术走向管理的烦恼 二、从技术走向管理的角色定位和角色转换（1.5） ●为什么要从技术走向管理（背景、原因） ●技术人员的角色定位和素质模型 ●管理人员的角色定位和素质模型 ●技术型管理者的角色与核心工作（技术管理者的不是说不要技术，而是层次越高的技术管理者，越需要技术广度、技术敏锐度与市场敏锐度，而且更需要沟通、管理与领导技能） ●技术人员与管理人员的特质 ●研发人员的特点 ●角色转换过程中常见的问题分析 ●角色转换的成长之路（角色、态度、知识、技能） ●演练与问题讨论 三、从技术走向管理必备的好习惯（3.5） ●习惯的价值与培养 ●习惯与原则 ●习惯之一：成果导向 ●习惯之二：综观全局 ●习惯之三：聚焦重点 ●习惯之四：发挥优势 ●习惯之五：集思广益 四、研发管理者如何与领导沟通（1.5） ●研发管理者自己沟通能力不强而领导又不懂技术怎么办？ ●为什么研发工作自己觉得开展的很好却得不到老板或领导的认可？ ●与领导沟通的重要性 ●无数“革命先烈”的教训分享 ●领导的沟通类型 ●领导的沟通类型对沟通的影响 ●与领导沟通的难题（尤其是没有技术背景的领导） ●与领导沟通的要点 ●高层领导喜欢的沟通方式 ●与领导沟通的方式、方法与技巧 ●与领导沟通谨慎换位思考 ●向领导汇报方式和工具 ●汇报会上领导常问的问题分类 ●为什么领导在会上总是不断追着问？ ●高层管理者对研发的沟通信息需求（开发状况、资源状况、管理优化状况）详细介绍和模板演示 ●分辨领导的真正需求 ●要想成功从技术走向管理首先做个成功的下属 ●如何做个成功的下属 ●研讨：学习本单元的体会列出以后改进的三个要点 五、从技术走向管理的四个核心管理技能之一：目标与计划（1.0） ●目标对我们的影响 ●个人目标和团队目标的关系 ●如何根据公司的战略要求制定研发部门和研发项目的目标 ●研发部门和项目的目标如何分解到个人 ●如何帮助下属制定工作目标 ●目标的制定与下达（SMART化、愿景化、共享化、承诺化（PBC）） ●研发项目的目标为什么不容易SMART ●为什么培训了很多次SMART研发项目目标还是做不到SMART ●研发工作计划的PDCA循环 ●产品平台规划、产品路标规划和产品计划、版本计划、特性计划之间的关系 ●)研发流程与计划的关系 ●研发项目计划制定的流程 ●PERT、关键路径和GANNT ●为什么研发项目计划不用PERT图 ●产品开发计划如何分成四级（这四级计划的责任主体和制定时间点） ●研发计划与资源计划的管理 ●资源计划指导书举例 ●资源实施对开发进度的影响 ●演练：每个小组制定一个半年计划，发表！ 六、从技术走向管理的四个核心管理技能之二：组织与分派工作（2.0） ●常见研发组织形式及优缺点 ●如何对研发工作进行分解 ●给研发人员分派工作的原则 ●给研发人员分派工作的步骤 ●给研发人员分派工作中容易出现的问题 ●研发沟通管理的内容 ●沟通的目的与功能 ●沟通的种类与方式 ●有效沟通的障碍/约哈里窗 ●面对面沟通避免的小动作 ●如何给其它部门分派研发工作 ●研发执行力缺失的原因分析 ●研发管理人员在分派工作中容易存在的问题、原因和克服 ●给研发技术人员创造愿景、描绘愿景，尤其是关于项目与团队前途 ●目标共享与任务分配（目标的共享化、目标的承诺化、目标的系统化、任务分配的原则、分配时的抗拒处理、分配时的控制紧度、分配后的跟踪与控制、结果反馈） ●给研发技术人员空间（猴子管理、授权的五个原则、共享与参与管理） ●活动演练 30 分钟：扑克游戏——上中下三层互动（体验：管理对人与对事，三层角色定位，目标下达，控制与跟踪，愿景与目标共享，结果反馈等） ●案例研讨：研发技术型团队的成员常被迫承担紧急的项目周期，该如何处理？ ●案例研讨：给予研发技术人员的空间到底多大，犯什么样的错误可以接受？ ●案例研讨：任务下达后完成得不好但因为是碰到困难又怎么处理？ ●案例研讨：一个人承担多个项目遇到资源冲突怎么办 ●案例研讨：两个领导意见不一致，怎么办？ 七、从技术走向管理的四个核心管理技能之三：控制与纠偏（1.5） ●研发工作为什么难以控制 ●研发工作的问题管理与风险管理 ●研发工作追踪的步骤 ●研发工作控制方法之一：会议（具体操作与模板） ●研发工作控制方法之二：报告机制（具体操作与模板） ●研发工作控制方法之三：审计（具体操作与模板） ●研发工作控制方法之四：合同书与任务书（具体操作与模板） ●研发工作控制方法之五：预警系统（具体操作与模板） ●研发工作控制方法之六：经验教训总结（具体操作与模板） ●研发工作控制方法之七：测评（具体操作与模板） ●研发工作控制方法之八：非正规控制（具体操作与模板） ●研发工作如何度量、量化管理（有哪些量化