第一个方面是有所为有所不为.docVIP

第一个方面是有所为有所不为。 做一个领导者应该是大事有所为，小事不为。如果你事无巨细，眉毛胡子一把抓，你肯定搞不好的。要充分地授权给人家去做才对，你只要把握企业的发展方向就好了。要培养一个非常好的团队。 我们知道万科那个老总王石，王石这个人很厉害，你看他们那个企业成功在哪里？在有团队精神。有一个成熟的团队，所以他可以很潇洒，经常出去爬山，爬泰山，爬这里，爬那里，一跑出去就三个月、半年，什么都不用理。但是他的企业照样的蒸蒸日上，为什么？他只要把握好方向，底下事情不用管。毛泽东所说的，我们只要用人和拍板就行了，什么都不用管了。你看这样做领导，做企业家，这个就是已经有一点艺术，有一点水平了。这个应该是无为而治的一个方面。 还有就是西汉时候，有一个宰相叫做丙吉，丙吉他有一次在长安的大街上走的时候，就看到人打架，打得头破血流，他理都不理，照样往前走。但是后来看到一个农民鞭打耕牛，那头牛突然口里面吐白沫，他就下令手下停轿，下来看看，问什么原因，他手下觉得很奇怪，“为什么您老人家遇到前面人打架，打得头破血流你都不管，这头牛吐出白沫你就要管了？” ???? 丙吉就告诉他，“要有所为有所不为。这个人打架是个别现象，这个自然有京兆尹去处理，不用我操心。但是这个耕牛，农业社会耕牛是关键的生产的工具，如果很多的耕牛它在春天的时候，或者有瘟疫，那我们整个国家的农业生产受影响，那王朝的巩固都受影响，所以我必须要管。” ???? 这个是有所为有所不为。 ??? 再一个方面的话，应该是君无为臣有为。作为一个企业家，如果管理自己的民营企业，应该自己很轻松，中层干部很忙碌，这个就对了。这个就懂得一点管理的艺术，为什么？我们只要决策和用人就好了，具体事情自己不要管，自己样样插手的时候变成底下的人无法做事，要充分授权，要有效授权和有限授权，你只要能够掌控这个局面就好。否则的话，你又做指挥，又做演员，肯定这个合唱就唱不好。所以要有所为有所不为。 ??? 无为而治的第三方面是顺乎人性而管理。比如有些居民小区的人行道，先不铺设道路。你看有很多这样子的例子，广东有一个企业，做微波炉的，格兰仕。格兰仕给自己定的一个目标是什么？“百年企业，世界品牌”。我看他们那个企业就随时在变革。他们用一个什么方式？用一个所谓的逆向推动管理。我们常规的是什么？企业的最高管理层下命令，然后垂直下来，一级管一级这么管下来。但是他们不是，他们由金字塔的塔基开始管起，往上推，塔基终端当然是市场，是顾客的需求了。以顾客的需求来促动企业员工的积极性，来促动他的经销商，他的分销商，他的领导阶层这个积极性，逆向推动管理。 ???? 这样的时候，当然就推动力多元化，原来是一种火车头的拉动，当然这个企业越来越大，就越来越拉不动了，对不对？现在不是了，由底下开始推，当然整个的所有人的积极性都给他推起来了，因为这是金字塔的塔基，塔基动了，上面肯定通通要动。这个方式你看怎么样？是不是变革得很好呢？是不是能够因应社会的发展呢？这个是随时在变革，这个是精进度，随时因应社会的发展来变化，来适应，与时俱进，这个就是有智慧了，就是有企业管理智慧了。 ???? 格兰仕就变成联合舰队了，大家都有动力，然后联合起来，肯定就能够持久的兴盛。所以你看格兰仕发展得很好，在广东的顺德、中山都有研究中心，都有生产基地，在香港、首尔、北美都有办事处。我看他们这个百年企业能不能做到，就看他后面还能不能继续变革，后面如果继续变革，企业文化稳固就越来越好了。如果就到此为止，那肯定也是搞不了多久。 ???? 这个是说我们上层领导要君无为臣有为，调动中层干部的积极性。你只要把方向定了，把管理模式调整好就对了。 ???? 还有一个例子是青岛海尔的张瑞敏，我看他们05年也是运用另外一种管理模式，张瑞敏他有八个字来概括他05年开始实施的新模式，叫做“海尔管理，人单合一”，做事的人和他的订单合一。怎么个合一法？生产上实现最有效益化。没有什么库存，然后人家订多少做多少，快速反应。这个其实不是新的，这个应该是原来丰田就已经用了这个方式。 ???? 而且他还有一个更重要的一个方式是用在研发方面。就是顾客需要什么公司就研发什么。因为他看到一个弊端，以前是部门为导向，研发部门主动去研究，生产一种产品，有很多很多的功能，然后很多客户其实用不上，用不上以后变成某些功能闲置，就浪费很大，而价格又很高，这个性价比就不是最优化的。现在好了，回过来以顾客为导向，顾客提什么要求，有什么需求，我们按照他的要求来研发这样子当然就一点都不浪费，恰如其分了。海尔这种管理模式叫做SBU，就是说每一个人都是一个战略经营的单元，调动每一个人的积极性。 ???? 所以优秀的企业都是在随时变革，都是具足忍辱度，具足精进度，也具足般若度，能够适应这个瞬息万变的社会，当然企业可以立于不败之