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理解赢利模式的鸿沟 公司真正需要反省的是：“我们该采取什么样的下一代赢利模式？”也就是说采用哪种商业模式既能满足顾客的偏好，又能有效地利用资源，从而带来可观的回报。 正文 评论 来源：《21世纪商业评论》,2007 作者：斯莱沃斯基 发布时间：2008-12-03 20:54:05 -- 字号: T | T 公司通常会这样自我反省：“我们身处什么行业？”但你认为这并非问题的关键所在。 公司真正需要反省的是：“我们该采取什么样的下一代赢利模式？”也就是说采用哪种商业模式既能满足顾客的偏好，又能有效地利用资源，从而带来可观的回报。 顾客在推动赢利模式转变？ 是的。权力已经移向顾客一方了，因为他们掌握着越来越多的选择权。在上一代经济中，战略控制的源泉在于掌握产能，可如今是一个产能过剩的时代。在新一代经济中，人们需要更好地理解客户，进一步把握好与客户的关系。有些公司每隔五六年就调整一次赢利模式，比如通用、可口可乐和嘉信理财。在最近一次有关技术鸿沟的座谈会上，戴尔公司表示：“我们完全理解技术鸿沟，也深知它的重要性。但在我们看来，更为重要的是赢利模式的鸿沟”。 戴尔也是花了很多时间才摸索出当前的赢利模式。 是的，嘉信理财很多时候也只能摸着石头过河。商业设计创新也和产品创新一样，要在失败中摸索。只不过，你能承受的失败次数，可能比产品创新时要少得多。每一家创造出色的赢利模式的伟大公司，都要进行重大的战略实验。它们会把实验控制在小范围里，希望尽量减少风险。 你能举例说明这些公司是怎样反复改变赢利模式的吗？ 最好的例子就是通用电气。1980到1981年间，通用意识到要想赢必须做到行业老大或老二。在当时，市场份额领先也意味着利润领先。1986到1987年间，单靠市场份额领先已经远远不够。通用开始为沃尔玛、波音、通用汽车和福特这些大客户供货，这些大客户要求获得最低的价格。于是通用电气开始把市场份额优势转变成生产能力优势。1991到1992年间，市场份额第一再上加生产能力最强也不足以支撑利润增长，因为此时通用所处的行业产能过剩太多。于是通用转向了新的赢利模式——提供服务和解决方案。到了1999年年底，杰克·韦尔奇表示：“如今我们最重要的事情是互联网和数字商业，通用的下一步从目前的业务出发，转而考虑该如何才能凭借数字商业设计为客户创造更多价值。” 你所说的“数字商业设计”是什么意思呢？ 我说的数字商业设计，并不是指单纯的技术性转变——该怎样把我们的业务数字化的问题。顶尖的从业者，不管是微软、嘉信理财还是亚马逊，都是从一个截然不同的方向入手的。首先，我们该考虑组织当前的五大商业议题是什么？对此我们可以做哪些最明智的设计调整？围绕这些调整所展开的活动，哪些是以物质为核心的，哪些是以信息为核心的呢？为什么我们不能把这些以信息为核心的事务完全电子化？你可以重新思考组织的整套活动链，从与客户互动到销售、营销、制造、采购的每个环节，哪些活动从本质上就是以信息为核心的，为什么我们不能设法将之电子化？ 思科也通常被视为采取“下一代赢利模式”的典型公司。 思科的数字商业设计并不仅限于销售环节，而是整个系统。思科已经将数字技术推进到挑选新员工、培训老员工和与供应商的互动当中。但思科给人印象最深的地方还是它对商业原则的理解能力。思科的CEO约翰·钱伯斯把40%的工作时间都用在客户身上，不光是找满意的客户谈，更重要的是还跟不满意的客户谈——借以弄清楚为什么思科没能符合他们的标准，到底是哪方面出了问题。最好的商业设计创新者通常都在公司外面倾听顾客的心声，或与客户讨论。他们得到了更多的一手数据，从而理解自身行业未来的战略模式的变革。真的，只有有胆有识的公司才会像可口可乐公司在上个世纪80年代那样说：“我们从前搞的那一套，现在不够用了。” 从股东价值来看，在20世纪90年代，可口可乐超过了百事。那么，可口可乐公司从顾客身上学到了哪些为百事所忽略的东西呢？ 成功改造赢利模式的公司会跳出“哪些人才是我们顾客”的传统概念。可口可乐就是一个经典案例。对可口可乐公司来说，顾客当然天经地义的重要，但比顾客更重要的还是装瓶商。在软性饮料业，收益主要来自自动贩卖机的零售和桶装批发，而不是想当然认为的杂货铺的零售。从意识到这一点起，可口可乐开始在世界范围内调整与各家装瓶商的关系，成功地把自家产品打入了收益最可观的环境。类似的例子是微软。它们的关键客户是应用程序开发商。这倒不是说家用或商用电脑用户不重要，但最终推动广大用户采用微软操作系统的是软件开发商在此平台上开发的成千上万的应用程序。苹果首创重视软件开发商的做法，可微软比苹果干得好十倍。 干得好十倍会在股价上造成巨大差异，这就是你所说的“价值两极分化”？ 不错。我们在15年前的经济中看不到这种现象——致力于赢利模式创新的领先者厂商，创造的价值是第二