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保证执行：高效执行团队建设 讲师:胡翠艳 在接到申购单后1天内整理完毕并开成订单 5天以内订货 98%按发货日期发货 整理采购定单和申购单 订货 保证准时发货 采购主管 财务费用减少10% 每月5日提交月财务报告 对超过±5%的所有费用变化，进行调查研究并提出报告 融资 准备报告 预算 财务人员 目 标 职 责 职 能 七月底，保证第一生产线生产产量完成５０万吨； 七月底产品的合格率为９８％ 大多可以用数量来衡量的结果指标 目标型 七月底将公司绩效和奖励政策在本部门宣传、推广、让每一位员工都清楚。 本月所有员工学习新的生产工艺，保证每位员工能熟悉操作流程； 在完成目标的过程中行为必须达到某一标准 标准型 举例 定义 绩效目标类 型 另外，对于难以量化的软性目标，需要掌握另外一种判断标准 ——我们在目标实现后应该能够看见的行为。 ● 一切目标如果说不能量化，就不可以自我检查， 也不能真正实施！ ● 如果你想强调什么，就去把它量化。如果你 不量化，就等于在告诉别人你不重视它。 ● 没有衡量，就没有管理。 重要的问题把它量化 制定目标的SMART原则 Specific 具体； Measurable 可衡量； Achievable 通过努力可完成； Result Oriented 结果导向； Time Bound 有时效的。 案例：提高打字员的工作效率 至2006年6月30日，在不增加任何新打字员的条件下，把办公室的信函打印量提高至每日40封成品信函。 确定目标的禁忌用语 加大力度 努力提升 高度关注 全面提高 抓大放小 大力整改 积极进取 全力以赴 完善工作 提高质量 杜绝漏洞 确保安全 加强沟通 通力合作 世界一流 国际水平 案例:海尔目标建立与分解的特征 指标具体，可以度量 在质量管理上，海尔把冰箱生产中156个工序的545项责任，进行价值量化汇成小册子，小到一个门把螺钉上不好应负什么责任都有明确规定。 目标分解时坚持责任到人的原则 各项工作都按标准进行，明确规定主管人、责任者、配合者、审核者、工作程序、见证材料、工作频次，从而做到企业内部的每件事都有专人负责，使目标考核有据可循。 做到管理不漏项 企业中的每件物品(大到一台设备，小到一块玻璃)都规定具体的责任人，并在每件实物旁边明显标示出来，保证物物有人管理。如：不但车间、办公室的玻璃，就连材料库的2964块玻璃，每页上也都标有责任人。 科学的程序”是执行的保障（海尔的管理） 目标本身一定要清晰－－可度量、可考核、可检查 要有明确的起讫时间表（deadline） 按轻重缓急排列各项工作优先顺序 指令尽量的简单、明了，不要偏误 要求下属检视执行条件，作承诺（commitment） 过程中，要不断关注、跟进、紧盯设立反馈机制，对重要的环节或脱钩，要追究原因 （四）制定目标的7个步骤 步骤一：正确理解公司整体的目标， 并向下属进行传达； 步骤二：制定出符合SMART原则的部门目标； 步骤三：检验目标是否与上司目标一致； 步骤四：列出可能遇到的问题和障碍， 并寻找相应的解决办法； 步骤五：列出实现目标所需要的技能和知识； 步骤六：列出完成目标所需要的合作对象和外 部资源； 步骤七：确定目标完成的日期。 （五）从目标到计划 工作目标 详细的行动计划 计划的要素：5W1H，应当指出谁(Who)要做什么(What)，什么时候(When)，什么地点(Where)，怎样(How)来做以达到工作目标 计划是落实目标、实现目标的重要环节，为什么你常常感到“计划赶不上变化”，不能按计划推进呢？ 请从以下六个方面核查。 （1）使用5W1H，使计划清晰； （2）列出完成计划的“瓶颈”和解决方法； （3）计划有无弹性；（4）是否列出优先顺序 （5）向员工表达工作标准和期望了吗？ （6）事先同合作者进行充分沟通了吗？ （六）如何有效运用正负反馈 ●主管必须定期的将工作追踪的情况反馈给自己的下属，以便于下属能够： 第一、知道自己表现的优势所在 第二、求改善自己缺点的方法 第三、使自己习惯于自我工作追踪及管理 ●反馈可能是正面的，也可能是反面的，但如果你能正确和恰当地利用它，两者都可以成为管理员工绩效的手段。 （七）现场提升执行力的5W2H Why What Where When Who How to do How much 目标和目的 应该做些什么，以及排序 在何处，哪些部门 何时开始，何时结束 谁去