组织行为学13冲突与谈判.pptx

北京理工大学珠海学院 毛明彦 电话QQ:3163236081 密码：bitz2015;Let us never negotiate out of fear. But let us never fear to negotiate. ----John E Kennedy 不要因为害怕而谈判，也不要害怕谈判。 -----约翰.肯尼迪;第1节 冲突 第2节 谈判;第1节 冲突 一、冲突的定义 当一方感觉到对方对自己关心的事情产生或将要产生不利影响时，随之会产生的一个互动过程； 定义的核心点： 以感觉为基础； 关心的事情：物质利益（含资源）、和精神利益（如尊重）； 不利影响；;二、冲突的根源 1、资源分配差异 完成任务所必需的人财物信息及决策权限的分配问题；绩效评估依据的是最终的绩效结果而非资源； 2、信息差异 信息渠道的差异、信息传递和加工的差异，直接影响到决策的依据； 3、认知差异 个体接受和加工信息，受个体经历、知识、价值观差异的影响；;4、目标差异 成员因责权利的不同，在选择行动目标时出现差异；可能出现本位主义； 5、不公平现象 劳动价值的最后分配，因绩效评估本身的不准确性，及差异对自己贡献的认知与他人认知的差异，不公平的感觉是不可避免的； 6、环境压力 压力加剧了成员间的竞争，如末位淘汰制、绩效评估、资源短缺等； 7、成员行为模式 因成员日常形成的沟通方式带来的精神损失；;三、冲突的过程——五阶段 ;阶段1：潜在的对立和失调 出现能导致冲突的前提条件。不直接导致，但是冲突的必要条件。有三类： 沟通：误解、难解、噪音； 结构：结构变量含规模、专业分工程度、职责范围清晰度、人岗匹配度、领导风格、薪酬体系、互相依赖程度；例如岗位间要求不相容，易产生冲突； 个人变量：如外貌、举止、个性、习惯等；因看不惯、不顺眼、不会说话引起冲突； ;阶段2：认知和人格化 当阶段1中的条件对一方产生消极影响时，潜在对立转化为事实。 首先感知到冲突； 然后，如果出现情感上冲突，冲突才确立； 此时，双方确立冲突的内容； 阶段3：行为意向 决定以某种特定形式作出反应； 作出决策的依据是确定的冲突和判断对方会采取的行动；是一个意向互动的过程； ???向有：竞争、协作、回避、迁就、折中等； ;阶段4：行为 此阶段包括声明、行动和应对；是行动互动的过程； 冲突强度从低到高； 冲突管理技术： ; ;四、关于冲突的观念 1、传统冲突观 所有冲突都是有害的，影响组织绩效，应当避免； 冲突原因，沟通不良、缺乏坦诚信任、对下属需求未能作出有效应对； 解决方法：找出原因，加以纠正； 2、相互作用冲突观 融洽、和平、合作的群体，易于失去活力，无法应对需求变革的环境；适当的冲突有助于自我批评、推陈出新、保持组织生命力； 应区分良性冲突和恶性冲突；;区分良性恶性，看冲突类型： 任务冲突：因工作内容和目标而冲突。冲突暴露了组织在资源和利益的分配上有缺陷，起到了警示作用，是良性的。但不去解决，良性就浪费了，而冲突的恶性一面就加剧了。 关系冲突：消极作用占主导，因敌意存在，破坏了沟通和信任，且不一定被组织关注到，结果是迅速恶化，通常难以修复； 程序冲突：意味着组织资源的错配，表现出来就是互相工作配合不上，影响成员的工作进度，互相指责冲突。应当引起组织的重视，并迅速纠正。所以，轻度冲突是良性的，但不能解决，就会恶化；;3、以解决办法为中心的冲突观 任何冲突，通常会占用工作时间，并造成情感伤害，即使结束，情感也难完全恢复； 经常，三种冲突难以区分；如，可能公报私仇（以任务或程序的名义）； 尤其是关系冲突形成的信任破坏，使一方看另一方的行为，易产生权术的偏见； 因此，应关注冲突发生的完整情境，聚焦于为解决冲突做准备，通过非对抗方式，消除消极影响，解决冲突产生的根源；;第2节 谈判 定义：双方或多方决定如何分配稀缺资源的过程； 一、谈判战略 1、分配谈判： 对于一份固定大小的利益，参与分配的各方就分配份额进行协商，如同零和游戏，任何一方获得的收益就是对方的收益的减少，这种模式称为分配谈判。 如，薪资谈判；领土争端； ; ;分配谈判的策略： 首先出价，并给出一个激进的价位；原因是显示强势，和锚定偏见； 最后期限：通过以时间来压缩对方的备选方案数量，迫使对方迅速决策。如不成，则己方有时间安排替补方案，或做出让步与对方重新谈判； 注意： 在知己知彼时，宜采用最后期限策略，或将对方时间消耗掉，以利于己方； 不知彼时，宜采用首先出价策略，以试探对方； 关键点是了解对方的抵制点和时间； ;2、综合谈判： 通过谈判，找到一种或多种方法，能够实现双赢； 通常是，甲方的核心利益，对乙方来说，