建设银行财会业务助推全行战略转型-中国建设银行.doc

创新财会管理 助力改革发展 ——建设银行财会业务助推全行战略转型 根据最新披露的财务报告，截止2014年6月底，建设银行集团净利润平均ROA1.65%ROE22.97%，《财富》全球500强，福布斯》2000 强连续第二年管理职能的机构完成一家没有商业化经营经验的银行财务业绩持续保持领先的国际化商业银行，银行走过了一条不平凡的之路。商业秉持精神，积极吸取国外先进经验，银行打造了和推动了业务的，也为了大量可资支持改革的进程和。 价值创造从口号转变成 为了真正引导银行按照价值最大化的目标展开经营活动，有效衡量价值创造的能力和成效，并将价值创造的目标切实转变为管理者和员工自主的选择和自发的行动，建设银行财会工作者率先迈出了管理工具创新的步伐。 1998年建设银行开创性地提出了与 率先引入经济增加值理念，并将其作为整个计划管理平台中资源配置和绩效评价的核心变量，客观上起到了引导银行内部各相关主体自发、尽可能多地创造经济增加值、进而为股东创造价值的作用。同时将经济资本作为抵御非预期损失而计算的虚拟资本，不仅为经济增加值在银行内部的细化和分解提供了基础，而且通过将经济资本的分配与经济资本的回报联系起来，有效推动了银行风险资产扩张在质和量两个方面的有机统一，激励相关主体在风险约束和效益增长之间实现动态平衡，最终实现股东价值的持续增加。正如《财富》杂志所说“EVA使完成价值创造从单纯的口号向有力的管理工具的转换有了望，这一工具也许最终将使现代财务走出课堂进入董事会会议室”为核心的财会管理方法的，不仅成就了企业借鉴的国资委采用评价，一些大型民营企业也。 战略目标从蓝图为 “到2015年基本建成国际一流银行”，要走“综合性、多功能、集约化”道路向“国内最佳、国际一流”的目标迈进董事长对。将蓝图变为 多年来，通过率先运用先进的考核理念和工具，结合经营管理不断创新，并根据管理需求及时调整和优化，建设银行构建了一套以等级行、KPI以及EVA为核心，“三位一体”的绩效考核体系。其中，评价分行的整体经营状态，反映其在系统内的综合贡献程度和综合竞争力，目标是建立符合建行发展战略要求的内部分支机构等级体系，为内部管理和激励提供客观衡量标准；KPI评价分行当年经营业绩增长及计划实现情况，其指标设置反映了管理层的经营管理思路，目标设定反映了年度业绩目标预期水平，目标是落实分支机构的经营管理责任，增强全行完成年度经营目标的约束力；而EVA则以风险调整后的收益作为分行绩效薪酬总量分配的依据，考核分行经营行为的效果和效率以及平衡风险和效益的能力，激励全行员工关注于价值创造。 考核指标设计方面，在坚持激励价值创造的同时，近年来又着力从结果性指标不断延伸到价值创造源头，从经营成果到经营过程再到经营基础，沿着价值创造的链条不断上溯延伸，创造性提出“产品覆盖度”、“电子渠道占比”、“有效客户”和“战略业务收入”考核概念和考核指标，引领全行更为关注长期可持续发展的基础和能力。 经过十几年不懈的创新探索，建设银行已建立较为完善的以EVA为核心，以等级行和KPI考核为重要工具，覆盖整个价值创造链条、合理平衡短期和长期发展，兼顾效益与风险的绩效考核体系，有效保障了全行战略和管理层意图的落实与传导。 潜心十年究盈利分析有效决策 建设银行管理会计建设起步于2005年，由于系统建设专业性强、复杂度高，既要有科学的逻辑和方法论，更因其内生于内部管理需求，个性化强、差异化大，难以找到可直接借鉴的外部经验，具体实施中主要依靠了自主研究、探索与创新。近10年来，经历了从无到有、从理论到实践、从粗放到精细、从手工到系统、从应用较少到应用较多的发展历程，建设银行已在国内商业银行中率先建立了以价值创造为核心，以内部管理需求为导向的多维度、精细化、灵活化的管理会计应用平台，实现了银行业绩与经营价值多角度、分层次的真实展现。 目前建设银行在管理会计体系中建立了机构、条线、客户、产品、渠道等多维度盈利计量模型，不仅可以提供单一维度的盈利指标，还可以提供组合维度的盈利计量结果；设计了模型、方法、参数三统一的成本分摊方法，实现了各级机构、各类成本向客户、产品、条线维度的全面分摊；搭建了业绩分成平台，建立经营责任共担和利益协调机制，促进多方联动和整体合力形成；统一了近几年重点评价指标的业务规则和数据基础，解决总分行绩效评价没数据、取数难的问题；支持客户营销、客户和产品定价，改变了以前更多依靠主观经验推断的情况，为基于数据和事实进行科学经营决策提供了支持。 细处着眼全员参与推进精细化成本管理，领先一步 银行开立一个账户，会成纸的一个产品，单据纸；一笔住房贷款，整套合同。纸质材料，最终都会变成纸质档案，被长期保管。几年前银行增加的纸质档案就需要平米的保存空间档案库为各级的重要成本支出。这种支出，不仅对于建设而言的对于