四个故事告诉你如何管理上级.docxVIP

四个故事告诉你如何管理上级“弱势管理”并非只是自上而下的管理。有时候，管理者也需要对自己的上级进行管理，这属于广义“弱势管理”范畴，其方式方法都与管理下属迥然有异。　　为什么要管理上级呢？上级是人而不是神，总有自身的不足之处和性格弱点，其管理也就不可能完全科学、准确。最典型的一种情况，就是上级由于在“资源权、奖罚权、信息权、专业权、人格权”上的不足，本应该采用弱势管理思维，但偏偏反其道而行，处处高压强势。　　在强势的上级面前，同样需要“弱势管理”的方法与权变手段。下面以几个故事为例说明之。情况一：产生分歧时?　　故事一：二战时期，德军进攻苏联本土，苏军总参谋长朱可夫大将与上级斯大林元帅出现了严重的分歧。根据敌军凶猛态势，朱可夫认为“有取有舍、积蓄力量、适时反击”是唯一可行的方法。但这与斯大林“寸土必争”想法恰好相悖。从军事上讲，朱可夫判断是对的。但斯大林有政治上的考虑，无论如何不肯放弃基辅这样的重镇。结果是朱可夫被当场解职，发配到基层作战。这是一个典型的分歧案例。　　许多营销管理者遇到“外行领导内行”的情况，经常会“宁折不弯”、“坚持真理”。但他们往往忽视了：上级有更宏观的视角，要为整体利益负责。局部的失败，也许能获得全局上的成功。简单讲，就是你说的未必就一定对。?上级即使由于专业知识的不足，做出错误判断，你也不能越俎代庖，挑战领导权威。简单讲，就是你对了也不可损害隶属关系。谋国不成，谋身也做不到。这种双败结果的形成，是由于双方都不懂得弱势管理。　　上级固然在不该强势时强势，而下级则问题更大，把跟手下人讲话的方式照搬过来对待上级，仍是“强势管理”的架式，这就有些“角色错乱”了。　　那么应该如何去做呢？我们看上面故事的另一个插曲。　　朱可夫丢掉总参谋长之后，能力、名气都稍逊一筹的华西列夫斯基走马继任。他知道上级习惯于强势管理，所以从不在会上与之争执，但会经常找机会与斯大林闲聊，在喝茶时轻描淡写、漫不经心地谈军事策略。几天后，斯大林布置工作，决策之英明总会得到大家的由衷赞叹，但没人知道这些思路的关键部分都是华西列夫斯基的幕后贡献。战后，华西列夫斯基深受赏识，官至极品、位列元帅。　　“弱势管理”管理上级第一法则：迂回作战，与上级不拼蛮力。情况二：遭受委屈时　　故事二：白起是继孙子之后，古代最为有军事才能的战将之一。白起的得意之笔就是秦赵长平之战，擒杀“纸上谈兵”的赵括，围攻赵国都城邯郸。但此后的故事才对管理者更具借鉴意义。眼见都城不保，赵国玩阴的，用反间计贿赂秦国宰相范睢。于是，范睢以秦兵疲惫，日久生变为由，促使秦王下令班师。白起回国后，把功亏一篑的遗憾跟老板一讲，秦王就明白自己错了。于是好言相求他再度出征。但白起感觉自己委屈大了去了，从此托病不出。如是者再三，原来白起只是与范睢结仇，最后变成跟老板置气了。偏巧，秦国其他将领也真不争气，打一仗败一仗，伤亡惨重。白起听到后还挺美，说：“当初不听我的，现在如何？”　　秦昭王闻讯大怒，贬之出咸阳，想一想又怕白起投敌叛逃，派使者拿宝剑追上去，令其自裁。白起伏剑自刎时说：“我何罪于天而至此哉？”遭受委屈时，作为一名管理者必须意识到：?反复提及、纠缠于上级的失误于事无补、势得其反，公开认错的上级要具备足够的能力与自信。能间接认错的，已属于好上级。简单讲，就是你委屈了，别让上级更委屈。上级决策失误后，你要设法将之弥补，而不是在一旁幸灾乐祸，否则双方就出现了根本利益上的背离和目的上的分歧，这时候你有再大的价值也只能被放弃。简单讲，就是允许异曲同工，但不可以同床异梦。　　有一位企业老总，向笔者坦言，他的企业中只有两种能人，一种是有能力又能控制得了的，一种是有能力但控制不了的，前者让他欣喜，后者让他恐惧。从心理学上讲，恐惧产生攻击。对于下级来说，表达委屈不是不可以，但做法上一定不能让上级感到反感和威胁。　　“弱势管理”管理上级第二法则：既往不咎，跟上级不耍脾气。情况三：做出功绩时?　　故事三：乐羊是战国时代的一名“空降兵”职业经理人，受聘于魏文侯，领兵征伐中山国，得胜还朝。回到魏国，老板率领各位高管为他大摆宴席，但丝毫没提奖赏的事。　　曲终人散之际，魏文侯让人搬出两大箱子东西给他。乐羊扛回家打开一看，冷汗都下来了。原来里面全都是朝廷重臣攻击他的奏章，有说他在外收受贿赂的，有说他要自立为王的。　　第二天一早，乐羊到宫中谢罪。魏文侯笑答：“你以为你在前线的功劳都是你自己的吗？没有你，我打不下中山国；但没有我，谁能这么信任地使用你呢？”　　这的确值得我们深思。许多营销管理者，只看到了自己是市场业绩的直接创造者，却没有意识到上级的正确授权与暗中支持，同样不可或缺。个人的能力与努力，是取得业绩的必要条件，但决不是充分条件。取得一点成绩就趾高气扬、不可一世，这就如同埋下他日祸根，在企业用人之际可能还无妨，但一旦应景