薪酬改经验谈.docVIP

红海湾发电有限公司薪酬改革 （注：新型包含的要素：素质型、学习型、和谐型） 企业人力资源管理活动的最终目的是激励员工与企业共同发展。对员工来说，薪酬不仅是补偿劳动的付出，更是对自身价值和贡献的肯定。脱离了薪酬体系所构建的激励基础，所有的激励都是空中楼阁。由此，薪酬体系改革在众多的企业改革之中是最为重要的改革之一，同时也是最不易推行的、风险最大的。由于牵动着企业上下每个员工的切身利益，贸然全盘推翻以往的分配制度，效果有可能会适得其反，轻则影响员工士气，破坏企业和谐氛围；重则影响企业生产，发生严重事故，甚至造成恶劣的社会影响，此种失败的先例已经发生很多。因此，薪酬体系改革对每个企业来说都是个严峻的挑战。 从理论上说，薪酬改革重要的一环是薪酬体系的完善与设计，一个完善的薪酬体系方案是薪酬改革成功的基础。而科学的薪酬制度设计需要考虑四方面的要素：（一）内部公平性：薪酬体系的设计应该反映企业内部各岗位对组织的价值和贡献的大小，以此保证薪酬体系的内部公平性；（二）外部竞争性：岗位的薪酬水平应该尽量和市场接轨，根据市场“价格”为相应岗位的技能、知识及经验付酬，以此保证薪酬体系具有外部竞争性，从而吸引优秀的人才加入；（三）动态激励性：在薪酬体系中应该考虑业绩因素，岗位总体薪酬水平应该根据员工绩效的不同而有差异，以此激励先进、鞭策落后；（四）长远发展性：虽然说同岗同薪是基本原则，但这里的“同薪”不能机械地理解为一个数字，而应该是一个幅度范围，在这个范围中，根据员工能力、素质和经验的不同而应该有所差别，以此鼓励员工通过各种学习和培训提升能力和素质。 此外，薪酬改革成功实施还需要有合适的企业内部环境条件：一是合理的时机，企业薪酬改革的时机选择非常重要，如：企业员工对原薪酬体系满意度低；企业进行了战略转移职能发生了重大变化；企业在进行收购、合并、重组以后等；二是企业应该有合理的组织结构。组织结构的设置符合发展战略，岗位和人员设置达到精简合理，管理体系明确；三是员工的思想观念要转变。通过细致深入的思想动员，使员工调整心态，从思想上接受新的薪酬方案，尽量减少方案执行中的阻力；四是企业逐步建立起科学的用人机制，员工能上能下、能进能出，内部人员可以通过流动得到更新，也使庸才能被淘汰，这样才能使薪酬方案真正具有激励作用。 以上的“四要素”、“四条件”是理论上的假设，但在实际改革过程中，推行薪酬体系的改革远远不象上面所述的那样简单，尤其对于大多数具有深厚历史背景的国有大型电力企业而言，人员结构与背景的复杂化、能上能下和能进能出机制的缺乏使得改革举步维艰，而成功实施的前提条件缺乏也会造成薪酬制度难以实施。 如何推行薪酬体系改革既达到平稳过渡又达到改革的目的呢？在红海湾发电有限公司的薪酬改革开展和成功实施过程中，从项目启动、薪酬方案出台到全员表决通过仅历时一个半月时间，顺利实现了这双重目的，并形成具有红海湾特色的薪酬改革方案。 改革背景：建设一个先进的发电企业，需要科学的薪酬管理制度???? 红海湾电厂规划建设规模8×60万千瓦，建成后将是广东省最大的骨干电厂之一。项目一期1、2号机组总投资预计61.99亿人民币，投资年供电量达58.34亿 kwh (均按机组运行5200小时/年计算)。目前该电厂1、2号机组已经建成，正处于基建向生产运行过渡的关键时期。 由于在基建期间，公司套用的是集团公司总部的薪酬标准。多数员工沿用了工龄、职称、学历作为衡量工资标准的依据，由此导致收入与岗位价值严重脱离。短期内因为员工的注意力还集中在繁忙的基建事务中，没有精力对自己的收入做出清晰的比较，但在个别员工中，不满情绪已经有所体现。公司高管已经意识到这一问题的严重性，从2005年开始便着手进行薪酬制度的改革准备。但一方面因为薪酬改革涉及到电厂的稳定，操作不当将造成恶劣影响；另一方面红海湾管理层认为，红海湾的理想是建设一个国内一流的发电企业，成为行业内的标杆，无论是硬件与软件都应该是高起点，高标准。因而管理层决策借助外力进行改革，一方面外脑可以站在第三方的立场上公平公正操作，使员工能心服口服，达到各方满意；同时咨询公司能够带来先进的理念和方法，也能使人力资源管理站在一个更高的起点。 操作过程：前瞻性的操作策略，先进的操作方法，是成功进行薪酬改革的保障 秉承高起点、高标准的操作思路，红海湾电厂经过多方考察选择了专注于电力企业人力资源管理咨询的咨询公司——北京普华信管理咨询有限公司。他们曾经操作了电力行业内很多企业的人力管理咨询项目，对发电企业人力资源管理有着较深入的理解及独特的见解。行业内比较有影响的发电企业靖远第二发电厂以及粤电集团系统的沙角C发电厂，都曾经与普华信有过人力资源管理咨询合作，并取得了良好的效果。 当然，聘请成熟的咨询公司，并不代表咨询的成功，也不能保证一定能拿出适合红