项目管理培训总结概论与启动过程组.docVIP

项目管理培训总结（一）概论与启动过程组 项目四大目标：（四大基线） 范围， 进度， 质量 与 成本 项目经常当作实现组织战略计划的一种手段 （战略规划，价值驱动） 不能有 “Hero effect 光环效应， 也不要 Gold painting 渡金 项目经理是负责实现项目目标的个人 目标的SMART原则 项目开始的三项准备工作： 选择合适的生命期 干系人分析，需求与期望 组织结构分析，项目经理的权力，项目环境分析 项目经理最重要的工作是 整合(Integration) 最主要的技能是 沟通 (Communication) 标准与规章制度 项目阶段的特征 以交付成果的完成为标志 两类交付成果： 项目管理类 产品类 阶段的正式结束不包括核准随后的阶段 产品生命周期 项目生命周期 项目范围 产品范围 管理Stakeholders 三步法 确定Stakeholders 和 key stakeholders 明确需求和期望 满足要求并加以管理 PMO的作用：建立组织的项目管理制度标准，在组织内部增强沟通，平衡资源的使用；提高员工的PM水平，提高组织的项目成功率。管理并确保正在实施的各种各样项目的一致性和连续性。 项目团队： 选择合适的PM过程 （裁减） 冲突时，成员先解决 项目管理过程与产品过程（项目阶段）是重叠交互的 启动过程组： 2个 确定了项目的用途，明确了项目目标，并授权项目经理 规划过程组： 21个 时间 和 费用没有独立的规划过程模型，包括在项目管理总计划里了。 项目管理规划要做 过程改进计划，属于质量知识领域，但不是单独的过程模型 执行过程组： 7个 按照项目管理计划（不需要专家判断了）统一并实施项目的活动，协调人和资源 处理范围说明书中明确的范围，和经过批准的变更（整体变更控制负责批准） 项目经理不亲自干活，沟通是主要技能。 占90%以上，其它50%以上是非书面沟通 监控过程组： 12个 观察项目的执行，以便及时识别潜在的问题并在必要时能够采取纠正行动。（纠偏） 按项目管理计划和项目实施基准（Baseline）来监视正在进行的项目活动 对能够妨碍整体变更控制的因素施加影响，以做到公实施经过批准的变更 收尾过程组： 2个 包括正式结束项目或项目阶段的所有活动，将完成的成果交与他人或结束已取消的项目的各个过程 项目收尾包括合同收尾 （合同收尾是把自己作为卖方） 项目收尾包括 行政收尾 与 合同收尾 合同收尾包括 行政收尾 与 产品核实 过程组之间也是重叠交互的 ?? 20. 启动过程组： 让顾客与其他Stakeholders参与启动过程 同意分享项目所有权，对项目的成功至关重要。 项目章程可以由项目经理编写，必需由为项目出资的一位项目发起人或赞助人发出 SOW 与 范转说明书的区别：SOW描述项目的需求 （甲方提出）， 范围说明书偏管理性说明 (P66) 项目的选择是本着 现实性 NPV = 0 项目可接受，否则不能接受 IRR 行业收益率， 项目可接受， 否则不可接受 成本收益分析 (Benefit / Cost Ratio) 为每投入一美元所获得的收益 投资回报期(Payback period) 静态投资回报期不考虑现金流折现 （利息） 适合短期项目 动态投资回报期考虑现金流折现 投资回收期越短越好 投资收益率 (ROI) 净利润 / 投资 Profit / Cost (Profit 为净利润， Benefit为毛利润) ROI 越高越好 至少应该大于 ARR (平均收益率) 项目选择方法 经济学模型：比较法，评分模型，效益贡献 数学模型 这些方法也称为决策树（EMV中会用到决策树） 专家判断 Delphi方法 （背靠背提出意见，不同于Brainstorming) …. 关于项目章程的疑问应该由发起人(Sponsor)澄清 需求不清是项目失败的主要原因