员工晋升与发展 第四章.pptVIP

某公司的多阶梯职业生涯通路 晋升和加薪的替代方式 增加培训 横向流动 带薪假期 以贡献而非以职位定报酬 薪酬宽幅化（broad banding） 组织中可选择的几种不同的职业生涯开发战略 个人中心型职业生涯计划 以满足个人职业生涯发展需要为目的的计划。范围从兴趣、自我认知、个性等方面进行指导和咨询。方式包括：手册、录象带、研讨班、CD工作室 自我设计、CD途径方式、成就需求 组织中心型职业生涯计划 通过职务设计、职业生涯通路的构建等工作满足合乎逻辑的CD需求。范围从通路设计到退休方案。方式包括继任计划、人才库、CD中心、通路设计 兼容性职业生涯开发计划 即照顾个人开发，也照顾组织需要，发动管理者参与。方式中强调反馈，强调对管理者进行相关培训，激励他们参与。如团体CD讨论。 职业生涯研究 个人职业生涯开发与组织职业生涯开发的奇怪的“裂缝” 对个人的假设，德鲁克的疑问，组织既要求品质、又要求学习能力、又要求与人打交道的能力，组织要求员工完成他们不能胜任的角色，这对组织没有好处 就象大人对小孩的不现实的预期 员工对现在的工作世界感觉无所适从，也使组织进行的职业生涯活动在员工中没有回应 职业生涯进行基础的消失、长期性、相互忠诚 职业生涯研究的新进展 对职业生涯的新定义： 除了工作外，将学习引进 无边界的职业生涯：职业生涯开发不应该存在阶段划分，不应该将自我与组织开发划分开，不应该将工作与生命划分开 将家庭引进相关研究：家庭与工作关系，双职工、工作压力等 多变的职业生涯（protean） 主观的职业生涯（作业） 新的研究方法 从实证主义向结构主义转变 多学科性，强调所讨论的问题的时间地点 社会认知职业生涯理论 （Social Cognitive Career Theory, SCCT） 个人成为主体 对特殊职业的职业生涯研究：企业家、艺术家、体育家生涯 对特殊人群的职业生涯研究：女性 组织和个人所作的回应 组织方面 向学习型组织发展，与竞争者更多的合作，采用网络化组织结构，核心雇员越来越精简，而非全日制雇员大量增加，向雇员授权，减少管理层级，设置多重职业通路等 组织方面的短视行为：裁员/过多过急的组织改革/在人力资源管理方面变得不愿意投资/对基础性人力资源政策（薪酬）进行大手术/不成功又马上改弦更张 个人方面的短视行为：频繁跳槽 从就业安全性向就业能力建设的转变 不同类型组织和个人为 对三种不同雇员的不同政策 核心雇员：就业能力扩展、稳定性、关怀性的职业生涯成长环境 技术雇员：高薪、工作的挑战性、学习机会 临时雇员：灵活的工作时间/转变为长期雇员的机会 对巨型组织和战略联盟（在银行业、汽车业、石油化工业、航空业、媒体业和互联网服务的供应商）构成的超级组织来说，它们能够也应该提供长期就业，这种组织中需要的技能是宽频的，而且总是在不断进步，这样的组织对它们的核心雇员的职业生涯开发应该是积极的和不遗余力的。对大量的小型而富于活力的组织来说，在招聘和解雇人方面极富灵活性，他们的雇员为数不多，一般都不会进行积极的职业生涯开发活动。 组织的职业生涯规划方法 （二）填写职业生涯计划表 1、主要内容： （1）职业 （2）职业生涯目标：包括人生目标和阶段性目标 人生目标：可以是岗位目标、技术等级目标、收入目标、社会影响目标、重大成果目标、社会地位目标等方面。 阶段性目标包括：长期目标、中期目标和短期目标。 （3）职业生涯通道 分为人生通道、长期通道、中期通道和短期通道。 设计的重点是短期通道，设计要具有可操作性。 在一个企业最好要使用统一格式的职业生涯计划表 2、具体见P199 表5-2 组织的职业生涯规划方法 （三）编制职业生涯手册 是一种辅助性的为员工职业发展提供帮助的信息工具。 编写者：人力资源管理部门负责职业生涯管理的有关人员。但是要和其他人力资源管理人员协商沟通。 更新周期：组织变革、企业政策重大调整、技术上的重大突破、社会的剧烈变化、更新工作分析文件时都。 　　　　一般在组织内外稳定时，２－３年更新一次。 内容详细程度：要具有可操作性，不能太抽象、太理论化，尤其是评估工具、案例介绍和计划制定几个部分。 具体见表５－３，５－４ 组织的职业生涯规划方法 （四）开展职业生涯咨询 其目的帮助员工解决职业生涯方面的困惑和问题，帮助员工进行职业诊断，并提供咨询。 咨询者身份： 法定咨询者：各部门负责人是该部门的法定咨询员；人力资源管理部门的管理人员是企业全体员工的法定咨询者。 义务咨询者：企业的成功人士，包括退休的、即将退休的成功管理人员、技术人员、技术工人等。更有发言权也更容易取得员工的信任。 咨询程序： 接受咨询 了解被咨询者 组织与外