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轻资产 精用工“塑身强体”促进员工团队管理优化升级 　　中图分类号：F243 文献标识：A 文章编号：1674-1145（2016）12-000-02 摘 要 伊犁四号矿井是新矿集团响应国家西部大开发号召，实施“走出去”发展战略在疆开发建设的年产1000万吨的现代化特大型矿井，是年产20亿Nm3煤制天然气项目的配套煤矿，承载着新矿集团“新疆基地突破”的重任。矿井自2009年7月开工建设，现阶段正处于基建矿井向生产矿井转型的关键时期。前期受基建工程多、事务繁杂以及传统国有企业管理机制的影响，出现了组织机构臃肿、管理职能交叉、职工队伍混杂、职工素质参差不齐等制约企业转型发展的不利因素。为把企业建成“国内一流，新疆标杆，西部明珠”现代化特大型矿井，该公司自2015年末新班子调整后，面对以上问题超前谋划，本着“轻资产、精用工”的原则，以战略为导向，运用人力资源有效开发、合理配置、充分利用和科学管理的制度、程序及方法，大力推行“塑身强体”活动，真正打造了一支精简高效、一专多能、团结向上、和谐稳定的员工团队 关键词 轻资产 精用工 优化升级 一、与企业战略目标相匹配，合理控制职工总体数量 按照不同时期储备不同数量职工的原则，一方面按照“1211”（一井、两面、一千人、一千万吨）的建设目标，牢固树立“今天的投资就是明天的成本”理念，依据时间序列分析法，合理编排企业从基本建设向试生产、达产过度时期各阶段的人员需求计划，确保在不耽误企业生产需要的同时，合理控制职工人数，降低人力成本。另一方面根据矿井当前生产建设任务和接续计划以及集团公司下发的2016年生产建设任务，提前进行谋划，先后从内地老区调入300余名采掘一线职工和辅助职工，从而使矿井职工总数达到了500人，满足了矿井由基本建设向生产转型发展的需求，保证了企业安全发展。同时，公司高度重视专业技术人才和技术能手的储备工作，以此满足现代化矿井的需要，真正打造了一支精干高效的职工队伍 二、“可以租用何必拥有”，工程外委降低人力成本 以轻资产、精用工为导向，创新办矿理念，引进社会资源，发挥专业化公司、队伍技术管理优势，降低经营成本和人力成本，提升保障能力。一是将工程机械服务项目面向社会进行整体招标，招标外包后经测算，项目单价降低30%，仅1-10月份，公司工程机械服务费同比节约资金146.5万元。二是将锅炉运行通过公开招标实行外委管理服务，招标后比自主运行管理每年降低运行费用约26%，年可节约资金约44万元。三是针对无轨胶轮车辅助运输特点，对其进行整体招标，将车、人、管理等总体外包，提升辅助运输能力，降低辅助运输成本。按照2016年矿井计划车辆14辆进行测算，管理外包后预计降低费用约30%，年可节约资金近500万元。四是洗煤厂由专业化队伍托管。针对洗煤厂运行特点，借鉴国内先进管理模式和经验，与内蒙能源中心洗煤厂建立合作关系，将洗煤厂运行管理总体进行托管，不仅解决了矿井洗选人才短缺问题，保障了洗选厂正常运行，而且借助专业化队伍的管理优势，提升了洗选能力和洗选质量，降低了洗煤成本。五是油库由专业化管理公司管理。针对油库的特点，与有资质公司建立合作关系，借助专业化公司资源优势，提升油脂供应保障能力，减少岗位用工，降低库存成本，同时规避了管理风险 三、重塑组织架构，打造精简高效的管理团队 面对基本建设时期组织机构臃肿、管理职能交叉、年轻管理人员基层经验不足、业务骨干年龄偏大、科区级管理人员占在册人员比例过大等现状，公司新届领导班子审时度势，在全矿开展了大刀阔斧的人事组织改革。一是重塑组织架构，减少管理层级。按照“人均万吨、轻型高效”发展目标，重塑组织架构，实行大部室、扁平化管理，部室（工区）由15个减少到11个（包含3个机关部室），并减少了科室-工区这一管理层级。对各部室职责进行了重新界定，做到权力清晰、职责明确、运转流畅。二是组织竞争上岗，压缩管理职数。按照“一职多能、一专多兼、精干高效”的原则，合理设置管理岗位，实行全员下岗、公开竞聘上岗的方式，将原来全部科区级管理人员由原来的77名减少至34人，全部机关人员定员30人（其中一般管理人员23人），形成了一支精简高效的管理团队。目前，公司班子成员6人，科级17人，副科级17人。具有高中级职称26人，大专及以上文化程度的133人（其中硕士研究生4人），人员年龄、知识、职称等组成结构趋于合理。三是依法依规、分阶段全部清退“四长”人员，解除劳动合同65人，并定期对各部室“四长人员”进行排查，对符合解除劳动关系的职工及时办理离职手续，避免低绩效和无绩效人员占据职工总数，确保了职工队伍整体绩效水平保持在较高状态 四、完善考核机制，整体提升干部职工组织绩效 一是树立积极的干部管理理念。按照“有为才有位，无为则无位”