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《营销案例分析》平时作业 柯达会被数码技术淘汰吗 传统的照相技术基于光化学过程，感光材料从最初的蜡板发展到彩卷经历了一百多年 的历史。一个产业的兴衰沉浮，最大的现实依据是社会的需求结构与消费结构。20世纪90年代数码技术的迅猛发展，使电子成像的大规模应用成为可能，照相正经历着从化学成像向电子成像的转变。 一、辉煌的发展史 从20世纪80年代到90年代中期，中国的彩卷市场基本都是富士的天下，柯达在与富 士的角逐中由于更擅长于营销，最终取得了胜利。它成功的经验是：①营销技术。富士不肯向中国转让先进技术，只提供产品，给柯达留下了市场空缺。为了打开中国市场，柯达愿意提供先进技术，并救活了几个濒临倒闭的合资企业，柯达得到了进攻中国内地市场的机会。②营销政府。在营销技术的基础上，柯达全球副总裁叶莺女士开始营销政府，就是与中国政府签订排他性协议，规定从1998年以后的三年内中国政府不得引进其他外资（主要指富士） 和建立合资企业。这保证了柯达在中国市场的垄断地位。 二、面临的困境 美国影像市场协会（PMA）统计显示，2003年美国数码相机的销量首次超过了传统相机， 传统相机在2000年创出的销售高点已经成为历史“绝唱”。对于主营传统影像业的柯达而言，虽然还是市场老大，但日子可能会越来越难过。2002年，柯达收入的70％来自传统的 胶卷和摄影产品，公司全部营运收益亦来源于此。该公司2003年7月23日公布的第二季度财务报告显示，利润约为1.12亿美元，比2002年同期锐减60％。 来自中国信息产业部的一份市场调研报告显示：2000年第一季度，全国家庭数码照相机的拥有率仅为3%，而2002年全国将卖出80万台数码照相机，而且还在以年均35%的速度增长。在这样的市场背景下，一直占据中国胶卷市场绝对领先地位的柯达当然不甘落后，宣布要将70%的研发费用投入到数码领域，并立志要在中国达到平均每一万人拥有一家柯达快速彩色冲印店的目标。柯达的战略无疑是希望通过这些举措能保住自己在行业内的霸主地位。然而，时代不同了，老对手富士开始改变在中国相对冷漠的态度，并凭借其先进的数码冲印技术攻城略地，暂时处于领跑地位，其他如IT相关企业由于数码技术的连带性也进入了该行业，柯达确实面临着威胁。 柯达正在全球范围内进行一项涉及2.5万人的裁员，这其中包括因缩减中国厦门工厂的民用胶卷、相纸和一次性相机产量，而将在中国裁员数百人。这也是凭借“98协议”大规模进入中国市场并迅速取得绝对龙头地位后，柯达首次对中国工厂进行产能缩减和裁员调整。究其原因，“全球市场传统民用胶卷和相纸需求急剧下滑的速度远远超过此间业界专家的预估，我们也没有料到。柯达的传统业务大幅收缩，要求在商业模式上有大的改变，要完成柯达向数码影像巨头的成功转型，我们必须裁减员工。这是一个痛苦但不可避免的决定”。需要指出来的是，厦门曾是柯达全球最大规模的胶卷、相纸及一次性相机生产基地。 柯达在数码技术时代来临之时准备不足，发生了多处失误：首先，柯达在数码相机这个拍摄照片的终端产品上节节败退，价格上也没有明显优势，市场占有率同佳能、奥林巴斯、索尼等有很大差距，而且单镜头反光相机这一高端市场基本上是柯达的市场真空。其次，柯达在数码照片冲印机器生产能力上的缺陷，影响了下游厂商的跟进和市场同盟力量的开发。有人说：“柯达虽然最早开发了数字相机，但是它对数字技术和数字影像产品的冲击反应是相当迟钝的，这是柯达越走越难的根本原因。” 三、启动战略转型 2003年9月，已有122年传统胶片生产历史的柯达在其美国总部宣布，公司业务重心 向增长迅速的数码业务转型。这次转型是柯达成立120多年来面临的第二次激烈变革，其意义不亚于柯达的创始人乔治·伊士曼发明摄影胶卷，果断淘汰自己发明的玻璃干版，并带领柯达进入胶卷生产领域的历史性转型。 虽然从表面上看，这项全力以数码为导向的战略调整计划旨在以消费者、医疗和专业胶 片影像产品和服务为根本，利用数码技术的力量将公司业务扩展到一系列商业领域，形成一个多元化的公司业务范围，并成为数码市场上的领导者，但投资者都明白，这其实是柯达的“无奈之举”。 早在2001年，柯达就宣布，战略重点转向数码影像，并明确提出发展“新三件”—— 芯片、软件和打印设备，逐步替代“老三件”——胶卷、相纸和冲洗药水。当然，柯达的芯 片主要是用来存储图像信息的，它的软件主要是用来处理图像信息的，而它的打印技术从功 能上说，则类似于化学成像中的冲晒。柯达的三大主打产品全变了，虽然其企业结构没变，核心业务及业务定位都没变，“新三件”与“老三件”之间也有明显的继承关系，但未来照相技术及应用功能不再是建立在光化学基础上，而是建立在微电子与数码技术基础上。这次行动收效甚微，在2002年柯达全年132亿美元的销售额中，来自数码市场的只有38亿美