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宝洁分销管理的渠道冲突分析 宝洁公司 始创于1837年的保洁公司，是世界最大的日用消费品公司之一。2003-2004财政年度，公司全年销售额为514亿美元。在《财富》杂志最新评选出的全球500家最大工业/服务业企业中，排名第86位。宝洁公司全球雇员近10万，在全球80多个国家设有工厂及分公司，所经营的300多个品牌的产品畅销160多个国家和地区，其中包括织物及家居护理、美发美容、婴儿及家庭护理、健康护理、食品及饮料等。 宝洁在中国 虽然刚进入中国前几年曾经是一路顺风，但近年来国内军团的不断“雄起”，适合本土的企业战略，防不胜防的灵活营销手段，全面的价格体系，对渠道的深刻理解与应用，对终端的全面掌控，对促销的执行到位，让宝洁公司这个日化巨人并不好过。可以说，他们以前从来不为将来发愁，因为有自认为的长远战略护底，而现在，他们要为自己原来还洋洋自得，而现在实际上已经战战兢兢的市场运作，去思考、发现，去转型了！ 宝洁对分销商近乎苛刻 无情的割舍分销商 按不同品牌的固定任务量给分销商统一配货 强行规定统一价格 运用高压的手段 作为庞大的消费品生产商，宝洁公司与零售商和批发商却从来没有处好过关系。相反，许多年来宝洁公司素有运用高压的手段来行使自己的市场权力的名声，没有足够地去重视转售商的想法。宝洁公司在不断要求自己的市场占有率、销量的提升情况下，对渠道进行大刀阔斧式的改革，对渠道中间商进行无情的取舍。 无情的对待分销商 为了公司的利益在1999年7月，宝洁就对分销商进行了“瘦身”计划，削减了大量的小分销商， 2005年宝洁对山东分销商进行大换血后，宝洁河南省信阳地区分销商被撤换，吉林地区两个分销商 也被换掉。 无情的对待分销商 这样做的后果是许多的经销商，对待保洁不满，但是保洁公司如此的强大，分销商业没有什么办法，不满的情绪一直持续着，相信当保洁公司出现了什么问题，他不能指望分销商来给与帮助，当然保洁也不认为自己会有那一天 。 强制规定统一价格 从7月1日开始，宝洁分销商对外发货执行全国统一价格。针对目前分销商的三类客户——零售终端、大批发商、二批商，宝洁定出了三个不同的价格区间，全国分销商都必须按这套统一价格发货，不得逾越，否则将受到宝洁的罚款处分，甚至被取消分销资格。 统一价格的原因 宝洁公司认为价格涨落和促销运动已失去了控制。在前10年中，贸易折扣平均增长3倍多。制造商的营销资金中有44%用于贸易促销，而再早10年只有24%。宝洁公司认为零售商、批发商的促销活动损害了公司的利益。 通过价值定价，宝洁公司试图重新恢复价值以及品牌的完整性，并开始断绝商业和消费者对折扣定价的依赖性。 定价带来的冲突 但是，这种战略导致了宝洁公司销售渠道内的剧烈冲突。折扣是许多零售商和批发商的“面包和黄油”，它们采用以特殊低价从宝洁公司购来的产品做每周减价销售，以便吸引关心价值的消费者走进商店或超市。另外，零售商和批发商还依赖折扣进行超前购买，从而赢取高额利润。并且，尽管卖给转售商的产品平均成本没有变，但是转售商却丢失了它们控制的而不是宝洁公司控制的促销资金。因此，新的系统使宝洁公司对它的产品如何营销具有更大的控制权，但减少了零售商和批发商定价的灵活性。 定价后的渠道冲突 限价只针对分销商，宝洁对直供的零售终端却没有什么要求。直供终端做促销，如特价促销等对分销商压力很大。更严重的是，宝洁直供终端的产品还流向了批发市场，而这之前是分销商覆盖的。导致了没有人来分销商这里拿货。 在分销渠道限价后出现的意外局面是，宝洁现代零售渠道的低价产品出现流窜，冲击了不少分销商的生意。 定价策略的危险性 宝洁公司的这一战略很危险。它使一些重要的销售商店与公司处于对立面，并使竞争者有机会利用宝洁公司的促销禁令大肆宣扬自己的特价。宝洁公司有它巨大的市场影响力为依靠，并且认为零售商承担不起减少某些广告做得很凶的有力品牌。但是，即使是宝洁公司的规模和力量也遭到了严峻的考验。一些较大的连锁店，开始精选宝洁公司的产品，去除了一些不重要的品牌。还导致无数的连锁店正考虑把宝洁品牌从抢眼的好位置放到不显眼的货架上，同时用更有利润的私牌或竞争者品牌代替宝洁的位置。全国最大的比发商超值公司也经营零售店，它在一些宝洁产品上增设附加费，并且减少订货，来弥补它所说的利润损失。这无疑对宝洁存在着负面的影响。但宝洁依旧坚持。 宝洁国内分销策略的分析 宝洁作为一个外资企业在中国的分销策略缺少灵活度，在国外行得通的策略在中国不一定行得通，在中国其中一个地区行得通的在另一个地区也许行不通。所以宝洁公司应该在中国实行灵活的分销策略。 就统一价格这个策略来说，宝洁公司队分销商的要求苛刻，导致的结果是宝洁的分销商与零售商之间的利益不平均了，使得分销商的的利润空间越来越少，