明鑫公司案例分析.pptVIP

明鑫公司案例分析第一小组 组长：沈宏强成员：段雪玉 崔丽娜 耿红芳 郭 强 胡国波 苏卫平 李 冰 张冠州; 现状及分析 组织调整 战略发展部流程分析;;前身是江西省农业厅下属的国营明鑫生物制药厂,有一定的历史。 企业发展较快,已到成熟期。 1986年产值为246万元，利润为31万元，1987年投资建厂生产猪用饲料—举成功，当年实现利润就突破百万元。以后逐年直线上升，1991年实现利润逾1000万元。1992年6月经省政府批准，建立江西明鑫企业集团公司。1993年经国家审定为国家大型二类企业。集团现有职工1200余人。 目前涉及饲料、兽药、化肥、绿色食品、包装、电器等六个产业。 在省内外共有生产经营企业和科研机构20余个，包括驻马店、锦州、襄樊、江西等地，地域分布较广。 自有资产总额达2亿余元，年利润最高时超过4000万元，是一个集科、工、贸为一体的大型集团公司。1994年集团进入全国企业500强行列。 ;抚州饲料厂;江西明鑫企业集团产品包括饲料、兽药、化肥、绿色食品等六大产业，是一个集科、工贸为一体的大型集团公司，它现在的组织结构仍是一种简单的直线职能制形式，实行两级管理，集团内部所有企业都直属集团总部领导。 明鑫企业集团的上面是集团总部，下面就是各个工厂、公司或科研所等。工厂、公司、科研所之间的关系是并列的，它们均直属集团总部领导。集团的所有下属企业只负责产品生产与销售；完成总部下达的生产销售任务和利润（或减亏）指标，而在财务、劳动人事、固定资产与技术等无形资产的管理方面，均无任何自主权。此外，它们还要分担总部的全部费用。虽然外地的子公司与联营厂其与分布在总部附近的集团直属企业单位相比较大些，它们在财务、劳动人事及固定资产处理等方面都拥有较大的自主权，但还是没有脱离直线职能制的本质。 ; 优点： 总部可有效控制各企业，它在保留直线制优点的基础上，引入管理工作专业化，既能统一指挥，又有职能部门的参谋、指导，弥补了企业领导管理各专业方面能力的不足，协助领导决策。 缺点： 由于明鑫集团产业差别大，产品市场跨度也较大，造成了对市场需求信号反应迟缓，管理上也力不从心。例如兽药厂产品依赖集团批发市场，而出现严重亏损，而饲料厂除了有总部的饲料批发市场外，都有自己的销售渠道网络。而成为盈利大户。 各职能单位自成体系，不重视信息的横向沟通，工作易重复，造成效率不高。随着企业规模的扩大，管理部门和人员膨胀，各部门之间也变得更加复杂、冲突。其次，若授权职能部门权力过大，容易干扰直线指挥命令系统。另外，职能部门缺乏弹性，对环境变化的反应迟钝，而且可能增加管理费用。 ;1. 各制药厂和销售公司（批发市场）都是独立的利益主体，它们的利益并不一致。 2. 销售公司可销售本集团各药厂生产的产品，还可销售其他企业生产的产品。（本集团药厂产品畅销，选择本集团产品；否则，便从自己的利益出发，转而销售其他企业的产品。） 3. 销售公司独揽了集团兽药产业的生产计划权和产品销售权，使得作为独立企业的各个药厂根本没有生产经营权。 各药厂不能自行开发市场，而销售公司却可根据自己的经营效益任意增减药厂的生产计划。 两者矛盾严重，相互扯皮。药厂开工不足，不要避免地出现亏损。;; 明鑫集团有必要在总部与工厂之间加一层次，实质上是一个事业部，称为“总公司”不太合适，可以称为“兽药事业部”。 生物药厂、发酵制品厂、兽药厂和兽药批发市场四个单位经营的产品性质比较接近，所以我们可以将这四个企业归为一类，可以作为一个事业部——兽药事业部来设计。兽药事业部是一个利润中心，对集团总部负责，按规定向集团上交利润，而集团必须给总公司以人、财、物的权力。采用这种事业部制结构有利于激起下属企业的生产经营积极性，改变以前亏损的面貌。;明鑫公司的组织变革;组织调整的流程;组织结构形式;理顺组织结构的需要在总部和分支机构之间选择合理的管理模式，理顺其中的集、分权关系;管理模式中，除了授权方式之外，还应考虑总部服务实现的不同方式;组织设计是一项系统工程，没有决心去排除干扰、坚决实施，将难以成功;调整后的组织结构;事业部的优缺点;;调整后的组织架构——战略发展部架构及职能;战略管理流程;整体发展战略制定流程;整体发展战略制定流程——流程说明（1）;整体发展战略制定流程——流程说明（1）;整体发展战略制定流程——流程说明（2）;公司整体发展战略制定流程——流程说明（3）;=====完 =====谢谢！