供应链管理培.ppt

课程内容 1.供应链管理与企业竞争力的关系 2.供应链管理的核心问题 供应链网络结构 库存控制 配送战略 战略联盟 产品设计对供应链管理的影响 全球供应链 顾客价值与供应链 1.供应链管理与企业竞争力的关系 1.1什么是供应链和供应链管理? （1）供应链 对象：物料, 部件，产品和服务；物流、信息流和资金流 目的：有效地完成订单，实现利润最大化(当前的, 未来 的）和顾客价值最大化 活动：管理获取, 运输和储存的业务过程 特点 一体化的系统：对成本有影响、满足顾客需求的每一个方面都属于其内容 目的在于：提高服务水平，降低总成本 与所有公司运作都有关：战略、战术和作业 物流管理的高级阶段：供应链管理 牛鞭效应(Bullwhip) 沿着供应链上游移动，需求变动程度不断增大的现象，导致 在整个供应链中有大量库存 上级的库存大于下级的库存 1.3为什么要搞供应链管理？ 提高企业竞争力 成本优势，向供应链管理要生产率优势 价值优势，向供应链管理要顾客价值优势 供应链上的油水比那都大 供应链成本为总成本的40% 供应链时间为总时间的90% 供应链是利润的“新”源泉 供应链上优势不容易复制 形成核心能力的好地方 供应链成本的分解 我国的库存成本 2000年我国库存为4万亿元 占我国GDP的50% 发达国家一般为10% 如果我国达到这个水平, 每年可减少3.2万亿元库存 发展中国家为25% 如果我国达到这个水平, 每年可减少2万亿元库存 供应链对财务业绩的影响 1.4 如何向供应链要竞争力 竞争优势从何来？ 价值优势：在顾客眼里，形成与竞争者不同的顾客价值 成本优势：以低成本经营，获得比竞争者低的价格优势 供应链对竞争优势的贡献 举例：向供应链管理要生产率 1995年前的中国某计算机公司 多级分销的过程：每个分公司销售部每年花费近百万 无销售预测：靠库存来减少缺货，多级库存4个亿 年销售额为6个亿库存每年周转1.3次 1995年后的中国某计算机公司 减化分销过程：一级分销 每周滚动预测：库存降为7千万 年销售额为6个亿 库存每年周转8.5次 为什么创新后的业务流程能提高生产率? 降低库存的可能地方 原来有四个地方 现在只有两个地方 零售商空间和资金有限, 库存不会大 总公司有销售信息, 有好的预测, 库存有控制 牛鞭效应减少了 销售需求直达总公司 需求预测的波动减少了 信息换库存 举例：向供应链管理要价值 向供应链要反应速度 减少订货提前期：提前期越小, 对需求的变化越快 新的流程: 卖方管理库存 客户不再下订单而提供：销售数据，现库存量和营销计划 卖方直接供货结算 双赢 客户减少库存和库存过时风险, 增加现金流 卖方减少库存, 减少营销不良的产品. 向供应链管理要价值 戴尔计算机 直销 顾客下单刷卡付款 组织生产 从仓库取零件 付款给供应商 安排快递发货 “无库存” 零件库存是供应商的 正的现金流 用顾客的钱组织生产 向供应链创新要企业竞争能力 某时装专卖店 创造和管理一个品牌 外包设计和生产 只拥有 一个供应链部(配送+软件) 通过POS, 返回每个销售信息 配送80%畅销品+20%新产品 结果: 极少退货 一个顾客服务部 2.供应链管理的核心问题 2.1供应链网络的构造 （1）供应链网络结构的类型 集中型系统：集中决策 分散型系统：分散决策 （2）网络构造与供应链成本的关系 增加仓库数量对成本的影响 好处：服务水平容易提高：运输时间缩短 坏处 库存成本增加 管理费用和准备成本增多 运输成本增加 本质上是在服务水平与成本之间的平衡 （3）构造供应链网络所需的数据 顾客服务需要和目标 地理位置：顾客、零售商、仓库、配送中心、制造商和供应商 产品：类型、数量、特殊运输要求 顾客需求：每个地区内，对每种产品的年需求量 运输成本：每种运输方式的运输费率 仓库成本：人工成本、保管成本和固定成本 定单处理成本 2.2库存管理 （1）影响库存的主要因素 顾客需求 库存补充的提前期 仓库储存的产品种类数 计划期的长短 成本 订货成本 保存成本 服务水平的需要 （2）控制库存的主要策略 供应链经理使用的前五名策略 定期库存检查策略 定期检查库存，订货批量。及时处理过时产品 严格管理使用速度，提前期和安全库存 ABC法 降低安全库存水平 减小提前期 定量方法 正确权衡库存保管成本与订货成本 减少牛鞭效应的手段 管理创新有关的手段(业务流程) 减少供应链的级数：再造供应链网络构造 缩短提前期：定单处理的周期，生产运输提前期 减少不确定性 集中需求信息(在定单流上附上需求预测信息流) 战略伙伴 卖方管理的库存 集中需求信息 降低变动性：天天低价的策略 以信息获取有效的需求预测 共享尽可能多的信息 零售商 通常有市场和销售信