4_必须培养骨干人员.docVIP

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4_必须培养骨干人员

《必须培养骨干人员》 未来的工作? ? 我们花了大量的时间和金钱,只为了提高发电机55%,而且所激发出来的能量还会大得多。 ?一、培养骨干人员的原则 ???? 第一个原则是必须培养所有的员工,而不是只针对所谓的“后备人选”。因为“后备人选”这个名词本身隐含的意义是:骨干的工作和公司的组织结构仍然维持不变,因此公司只是找人来接替现有主管的职务。然而未来的工作要求和组织结构却是不断改变的。 ?  第二个原则是,培养骨干人员必须是动态的活动,绝不能只把目标放在取代现在-取代今天的骨干人员、他们的工作或他们的资格,而必须总是把焦点放在明天的需求上。我们要问,我们需要什么样的组织来达到明天的目标?因此会需要什么样的核心岗位?为了能因应明天的需求,骨干人员必须具备哪些条件?他们需要获得哪些新的技能,拥有哪些知识和能力?   培养骨干计划必须包括企业所有的员工,把目标放在激励每个人的成长和自我发展上;强调绩效,而不是承诺,强调明天的要求,而不是今天的需要;必须是动态而重质的,而不是根据机械化的轮调而进行的静态的人事更迭。培养明日的骨干事实上就意味着把今天的骨干培养成更重要、更优秀的核心骨干。 二、培养骨干人员的方向指引 首先,每位管理者应该彻底思考部属各自具备什么能力。思考这个问题时应以系统化绩效评估为基础。分析完部属的能力后,接着应该问两个问题:我们有没有把这个人放在能对公司产生最大贡献的位子上?他还需要哪方面的学习,以及克服哪些弱点,才能充分发挥长处和能力? 这两个问题的答案决定了公司应该采取哪些行动来激发他的潜力,可能把他调去其他工作岗位,可能让他接受某个科目或管理原则的正式教育,可能指派他解决某个具体问题,研究新政策提案或资本投资计划。   接下来,再通过“骨干人员人力规划”,依照未来核心岗位的要求和需求,检讨本部门在培养骨干人员方面的努力是否足够。   骨干人员人力规划先从分析本部门未来的需求和目标着手——换句话说,未来本部门的工作将呈现何种面貌,因为这将决定公司未来的组织结构、各部门有哪些工作,以及工作要求为何。短期的骨干人员人力规划——只看未来两年——其实就是晋级计划。但是真正重要的计划是长程规划——考虑的是五年、十年之后的骨干人力。因为在这个计划中,无论是公司目标、组织结构、骨干的年龄结构,都必须加以考虑,而公司也据此拟订培养骨干的方向。   今天,优秀人才愈来愈供不应求,即使是非常成功的骨干培养计划,培养人才的速度都远远赶不上需求增加的速度。企业如被称为“培养总裁的摇篮”永远不会对公司有什么坏处。相反的,公司对优秀人才的吸引力直接和它能不能为自己和其他公司培育成功人才的声誉会密切相关。   由今天的管理者培养明天的骨干人员,对于提振管理者本身的精神士气、拓展他们的远景和提高他们的绩效而言,都是非常必要的。所谓教学相长,一个人在教导别人时,往往自己学到的也最多;一个人在试图协助别人开发自我潜能时,也能充分发展自我。的确,在努力培育别人的过程中,管理者才能自我发展,提高对自己的要求。任何行业的顶尖人物都把自己培养出来的人才视为他们能留存于世的最引以为豪的纪念碑。 ?

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