建立有效的领导力发展规划 .docVIP

　　建立有效的领导力发展规划 　企业若要长期获得成功，便有赖于执行有效的领导力发展方案。 　　每年，许多企业都会投资上亿元的资金，期望能以此提高领导者们的绩效。但是，不幸的是，其中大多数的努力，都鲜有成效。 　　研究表明，尽管企业为了提高领导力发展，不断进行投资，然而，企业的绝大多数成功，仅源于一小批卓越领导者的努力。例如，管理学家约翰.曾格（JohnH.Zenger）和约瑟夫.弗克曼(JosephFolkman)在他们近期出版的《卓越领导力》一书中写道：在所有领导者中，前10%的领导者所带来的利润，是另外80%的领导者的两倍，而剩下的10%的领导者，实际上却在使企业蒙受损失。 　　现行的做法中存在着哪些问题？ 　　比如说，大多数的企业将培养领导人才的任务完全交由人力资源部负责，因此便难以使企业上上下下都努力去发展领导力。另外，在管理者们参加完了外部培训之后，当他们满怀激情，想把所学运用到实际工作中时，却由于日常来自于组织的压力，而备感受挫。 　　也许最关键的问题是，至少有80%的企业，会运用360度全方位的能力培养方法来塑造他们的领导者。但这种方法会产生的问题是，企业选择了错误的领导力模型，来评估经理们的表现。结果，因此所获得的来自各方的反馈也不准确，因而在获得反馈后，针对反馈，而采取的领导力发展培养方案，也无法使绩效得到大幅度提高。而且，一旦人们获得了来自各方的反馈，他们往往会去关注缺点，并认为优点是理所当然的。 　　企业会因为领导力发展业绩不高而不满。然而，大多数企业所常用的，来提高领导力业绩的课程和体系，却又常常没什么效果。因此，公司不能再使用那些过时的方法来培养领导力发展，而应该建立一项企业领导力发展规划，从而使经理们能不为组织所束缚，不断获得卓越成就。 　　建立一项有效的领导力发展规划的目地是，能使用于培养领导力发展方面的投资，获得可观的回报。为了达到这一目的，这便意味着，应将更多的精力着重花在提升企业内部整体的领导能力上，而不是集中在那些高管的身上；应更多地重视企业的需求，而不是个人发展的需要。另外，在企业进行领导力发展规划中，还需要对领导力发展可达成什么成效，进行准确定义，以便使领导者们能更多地关注，哪些是他们必须做到的，而不是他们必须采取什么方式去改变。最后，评估领导力发展业绩，并且向领导者们提供机会，以使他们能够充分实践和整合所学的新技能，这些对于企业建立一项成功的领导力发展规划都是至关重要的。 　　塑造领导力发展，而非领导者 　　企业的工作是十分纷繁复杂的，因此，若是仅仅由高层来担负领导工作，这是十分困难的。对于许多企业而言，自上而下的决策方式并不十分有效，这是因为，决策通常是建立在不完整的信息上的，而且需要花较长的时间，以将该决策在整个组织中向下推行，在推行过程中，还常会遇到抵触。 　　“领导力发展是一种单独的行为”这一想法对于企业的健康运行来说，是十分危险的。企业中各个层级的人应该走到一起，互相交换信息，从而确保信息得以快速、准确地得到处理。事实上，在企业持续发展阶段，强调企业中层级和地位的差别，往往会阻碍企业达到预期的目标。 　　当企业各层级的领导者们能够齐心协力，一起学习、工作时，企业便会变得灵活起来。这样，我们就不仅仅只拥有了一名领导者，而是建立起了一支由各层级领导者所组成的领导团队，在这个团队中，这些领导者，对于领导力发展的解读，以及领导力发展的流程和工具的使用，都有相同的认识。他们协力合作，便更有能力成功解决企业中的严峻问题。 　　关注企业需求，而非个人需求 　　许多人会不愿接受来自别人的反馈，甚至干脆希望企业最好不要对自己进行评估。事实上，对我们所有人来说，我们更易于接受“是企业出了问题”这样的看法，而不愿意承认其实是我们自己做得不够好。因此，明智的做法是，在开始培养领导力发展时，先要求领导者们，能将之后学习到的技能运用到组织中最需要的方面上去，而不是向他们陈述反馈结果，引起他们的抵触。 　　因此，我们应该略去360度个人评估这一流程，转而去界定，有哪些领导方面的工作必须得到解决。随后，将这些工作和企业寻求的发展联系起来。最后，再将企业各层级的领导者们召集到一起，使他们建立起共同的信念，那就是，坚信他们能创造出比以往都高的效益。 　　当领导者认识到，他们自身的领导力发展与企业的绩效息息相关时，他们便更易于去接受新的知识和学习新的行为。关注企业的需求，而非个人的不足，这样，企业便有机会建立起，一项不会为组织所束缚的领导力发展规划。那样，领导者们就会充满干劲地去解决那些已困扰组织数年的问题。 　　这种做法，甚至还能解决企业其它方面的问题。 　　揭开领导力发展的“面纱” 　　现在有许多书，从个人特质的角度，描述了领导力发展的作用。在这些书中，用了很多美好的