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TOC-LEAN-SIX SIGMA Raul.Cao(Viasystems-2007) (---Ben.Cao) 成为世界一流 是我们的战略 各项指标向行业 最好的公司看齐 六西 格玛 (6σ) 可制造 设计 (DFM) 精益 制造 准时制 生产 (JIT) 流程 再造 全面质 量管理 (TQM) 基准 比较 大多数企业实施改进计划受挫 症结在哪里？ ■ 它们只关注组织是否建立了准时制生产和六西格玛管理这类 机制却不关注组织能否拥有相应的技能和能力。 改善项目的困惑 ■ 改善项目众多，每个项目成果卓著，但是企业的盈利能力依然 不见改善。项目支持了部门KPI指标的达成，可是企业CEO总觉 得用项目支持经营力不从心。 ■ 通过项目导入培养了一批人才，建立了一些机制，但是这些不 能转化为企业竞争力时，企业的管理者和项目的参与者的挫折感 使得机制不能持久，人才流失。 企业长远的成功 我们必须建立竞争优势 拥有某些超过竞争对手的能力 通过实施一系列的变革 使企业培养需要的能力 我们需要什么样的改善 让企业现在赢钱，和培养企业未来赢钱的能力！！！ 做正确的事 正确的做事 如何衡量项目的绩效 You get what you measure. 你用什么评估，你就会得到什么？ Once I know how you measure my performance, then I will know how to behave. 我如果知道你如何评估我的绩效， 我就知道如何表现。 制造的绩效评估 效率 efficiency 使用率 utilization 成本 cost 存货 inventory 生产力 productivity 品质 quality 产出 throughput 现在和未来赢更多的钱 ┏目标应该只有一个，其余的都是手段┓ 如何衡量公司有没有赢钱？--财务的指标 净利润(Net Profit,简称NP) 投资收益率(Return on Investment,简称ROI) 现金流量(Cash Flow,简称CF) 总体作业绩效评估 产出THROUGHPUT(T) 一个系统(企业)透过销售(而不是生产)所产生的金钱 存货INVENTORY(I) 一个系统(企业)为了销售而投下所有用于采购物料的钱 一切暂时不用的资源 (包括原料、成品、半成品) 作业费用OPERATING EXPENSE(OE) 一个系统(企业)为了要将存货转变成钱所支付的金钱 生产系统将库存转化为产销量的过程中的一切花费。 作业费用 输入 输出 链条的比喻 任何组织或系统可视为由许多单独环结所构成的链条 + + + … 成本观 链条的绩效：重量 任何一环的改善都可视为整个链条改进 局部改善的总和=总体的改善 到处改善或全面改善 If you focus on everything, you focus on nothing. 产出观 任何组织或系统可视为一条链条 链条的绩效：强度 大多数环结的改善对于这链条并没有什么改进 局部改善的总和≠总体的改善 针对最弱的一环改善，可提高整个链条的强度 ■ 研究系统和系统行为的一种理论■ 企业至少一个限制控制着整个系统的产出，控制着公司的利润■ 企业任何一部分的变化会影响整个系统，但是只有限制的改善 能够显著提升整个系统的绩效■ 关键是如何识别和管理瓶颈 TOC简介 约束1 约束2 TOC改进 企业目标 TOC简介 约 束 理 论 约束解决流程 日常管理工具 应用实证方案 ●What to change? ●What to change to? ●How to cause the change? ● 有效沟通 ● 双赢方案 ● 团队协作 ● 权利分配 ... ... ● 生产 ● 分销 ● 营销 ● 项目管理 ● 企业方向设定 ... ... TOC形成过程 OPT：制造 业瓶颈 的解决方案 面向产销率 的理论及方法 TOC管理理 念与思维工具 产销率为主的指标体系 TOC思维流程(TP) 企业的制造部门单靠自己是无法大规模增加产销率的。需要营销、产品设计和财务等其他部门的共同配合，使整个企业成为一个系统整体。 发展和实施 基于产销率的