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孜尔嵽·哈力木
阿热依·海扎提
公司简介
环境分析
战略实施
风险分析
3
宏基的成长
1976年成立,从事电子、元器件贸易
1981年引进IBM的PC机,到93年PC机及其外围设备取得很大成就
*竞争优势——小、灵活性、快速反应;管理成本低(总成本的10%)
*年销售额超过17亿美元
*产品包括整机、零部件以及计算机外围设备等十种类
*宏基品牌在台湾、南非、新加坡、泰国、马来西亚、智利等地居前三名
但是:
*在欧美市场是OEM/ODM厂商
*低成本低价战略,利润甚微,而且容易造成亏损(1991年)
*企业继续成长,必须推行品牌战略
4
宏基的战略
公司成长战略 —— 围棋战略
产品竞争战略——“低成本、现有技术、快速反应”
市场战略—— 40% OEM/ODM
60% 自有品牌,分销商
追逐市场份额
战略目标(1991年) —— 进入PC行业前5名
5
宏基的策略
布局策略——为未来长远的成功而布局(占角)
长气策略——借地区优势、人才优势在ALAP建立品牌
活眼策略——组织变革,分立10个BU,各BU做眼
获势策略——以设计良好,制作精良,最快的速度推出基于
新技术的新产品开展竞争,通过所有活眼而获势
6
90年代,公司成功的战略思考
执行活眼策略,简化决策过程
推进微笑曲线
建立产品形象——品牌战略
*在美国市场上建立品牌形象的机会
*竞争者的弱项思考
*资源、能力、核心竞争力
主动进攻,赢取先动优势
7
施振荣的微笑曲线
增加值
元件
组装
分销
本地组装
本地采购
营销
分销
电子商务
软件
中央处理器
动态随机存取存储器
液晶显示器
专用集成电路
显示器
主板
8
宏基基于资源的竞争实力
产品设计,制造有良好的声誉
新产品开发速度居于最快者的行列
介入上游产品销售及PC元件生产(如主板)
上层管理者长期集中精力进行战略思考
有欧美OEM订货生产合同
建立了全球范围的销售渠道
建立了创新的文化
有效处理生产(最新技术)产品与库存关系
R+D工程师和生产工程人员素质高
新产品开发试制能力较强
环境分析
9
宏基的资源劣势与不利的竞争因素
没有通信技术专家
小批试产流程较长存在许多可以改进的地方
产品部经理缺乏项目管理技术
便携式产品事业部内各部门的沟通很差
创新企业文化受侵蚀
关键员工时有流失
决策程序很长
缺少先进工艺设备(SMT)
10
PC行业的竞争特征
新产品替代快,价格降落快,竞争集中在价格和产品创新上;
新产品具有高需求、边际利润,竞争者要在下一代计算机出
对品牌信誉要求不高,大多数购买者追求最新技术而与制
主动缩短自己产品的技术寿命周期,不断推出新产品可以
快速跟随者的出现,造成价格战(1992年,台湾地区组装
现前获得先动优势,才能获得竞争成功。因此,企业要具
有新产品快速开发能力和特定的库存能力。
造无关。因此,低品牌信誉度,高边际利润吸引行业新进
入者,造成行业内竞争强度大
回避失败风险。
后进入美国市场的笔记本电脑,平均每周降价30%)。
11
低速成长行业与高速成长行业的竞争优势比较
12
战略推动力
13
战略实施
模式化设计
在TQM基础上开展BPR(Business Process Reengineering)
组织文化
人才培训
14
宏基自身的瓶颈分析
BOM多次反复审查与修正
两次原型开发与两次样机试产
R+D部门,工程(生产)部门和产品部顺序开展
小批试产工作是关键瓶颈工序
工作,未能做到交流一体化开展工作
15
小批试产业务流程重组思路
从R+D、工程和产品部选择人员组成3人团队
成员培训,用项目管理方法开展工作
负责业务流程重组
16
战略实施的阻力
产品部经理不具备项目管理的知识和技能。
管理层不希望为业务流程重组而提供培训费用,也担心培训后的员工跳槽。
R+D工程师也许会认为参加团队后,会失去自己在技术上的权威性和不愿意和生产部工程师共事。
在人力资源上缺少通信技术方面的专家。
社会文化阻力,如中国人强调的“人情味”,很难打破传统去支持一种三人团队组合,无形中降低了人们的权威。
施振荣在企业内一直支持一种松散的组合,建立团队意味着对原有文化的冲突。
17
宏基公司为克服阻力的管理变革措施
用“项目经理”的要求培训产品经理。
增加团队成员薪酬与激励,避免他们跳槽。
组成项目团队的目的是缩短产品开发周期而不是降低他们的权威,所以要重视R+D工程师和生产工程师,发挥他们的创造性和合
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