宏基集团企业战略管理1.pptVIP

  1. 1、本文档共25页,可阅读全部内容。
  2. 2、原创力文档(book118)网站文档一经付费(服务费),不意味着购买了该文档的版权,仅供个人/单位学习、研究之用,不得用于商业用途,未经授权,严禁复制、发行、汇编、翻译或者网络传播等,侵权必究。
  3. 3、本站所有内容均由合作方或网友上传,本站不对文档的完整性、权威性及其观点立场正确性做任何保证或承诺!文档内容仅供研究参考,付费前请自行鉴别。如您付费,意味着您自己接受本站规则且自行承担风险,本站不退款、不进行额外附加服务;查看《如何避免下载的几个坑》。如果您已付费下载过本站文档,您可以点击 这里二次下载
  4. 4、如文档侵犯商业秘密、侵犯著作权、侵犯人身权等,请点击“版权申诉”(推荐),也可以打举报电话:400-050-0827(电话支持时间:9:00-18:30)。
  5. 5、该文档为VIP文档,如果想要下载,成为VIP会员后,下载免费。
  6. 6、成为VIP后,下载本文档将扣除1次下载权益。下载后,不支持退款、换文档。如有疑问请联系我们
  7. 7、成为VIP后,您将拥有八大权益,权益包括:VIP文档下载权益、阅读免打扰、文档格式转换、高级专利检索、专属身份标志、高级客服、多端互通、版权登记。
  8. 8、VIP文档为合作方或网友上传,每下载1次, 网站将根据用户上传文档的质量评分、类型等,对文档贡献者给予高额补贴、流量扶持。如果你也想贡献VIP文档。上传文档
查看更多
小组成员: 孜尔嵽·哈力木 阿热依·海扎提 公司简介 环境分析 战略实施 风险分析 3 宏基的成长 1976年成立,从事电子、元器件贸易 1981年引进IBM的PC机,到93年PC机及其外围设备取得很大成就 *竞争优势——小、灵活性、快速反应;管理成本低(总成本的10%) *年销售额超过17亿美元 *产品包括整机、零部件以及计算机外围设备等十种类 *宏基品牌在台湾、南非、新加坡、泰国、马来西亚、智利等地居前三名 但是: *在欧美市场是OEM/ODM厂商 *低成本低价战略,利润甚微,而且容易造成亏损(1991年) *企业继续成长,必须推行品牌战略 4 宏基的战略 公司成长战略 —— 围棋战略 产品竞争战略——“低成本、现有技术、快速反应” 市场战略—— 40% OEM/ODM 60% 自有品牌,分销商 追逐市场份额 战略目标(1991年) —— 进入PC行业前5名 5 宏基的策略 布局策略——为未来长远的成功而布局(占角) 长气策略——借地区优势、人才优势在ALAP建立品牌 活眼策略——组织变革,分立10个BU,各BU做眼 获势策略——以设计良好,制作精良,最快的速度推出基于 新技术的新产品开展竞争,通过所有活眼而获势 6 90年代,公司成功的战略思考 执行活眼策略,简化决策过程 推进微笑曲线 建立产品形象——品牌战略 *在美国市场上建立品牌形象的机会 *竞争者的弱项思考 *资源、能力、核心竞争力 主动进攻,赢取先动优势 7 施振荣的微笑曲线 增加值 元件 组装 分销 本地组装 本地采购 营销 分销 电子商务 软件 中央处理器 动态随机存取存储器 液晶显示器 专用集成电路 显示器 主板 8 宏基基于资源的竞争实力 产品设计,制造有良好的声誉 新产品开发速度居于最快者的行列 介入上游产品销售及PC元件生产(如主板) 上层管理者长期集中精力进行战略思考 有欧美OEM订货生产合同 建立了全球范围的销售渠道 建立了创新的文化 有效处理生产(最新技术)产品与库存关系 R+D工程师和生产工程人员素质高 新产品开发试制能力较强 环境分析 9 宏基的资源劣势与不利的竞争因素 没有通信技术专家 小批试产流程较长存在许多可以改进的地方 产品部经理缺乏项目管理技术 便携式产品事业部内各部门的沟通很差 创新企业文化受侵蚀 关键员工时有流失 决策程序很长 缺少先进工艺设备(SMT) 10 PC行业的竞争特征 新产品替代快,价格降落快,竞争集中在价格和产品创新上; 新产品具有高需求、边际利润,竞争者要在下一代计算机出 对品牌信誉要求不高,大多数购买者追求最新技术而与制 主动缩短自己产品的技术寿命周期,不断推出新产品可以 快速跟随者的出现,造成价格战(1992年,台湾地区组装 现前获得先动优势,才能获得竞争成功。因此,企业要具 有新产品快速开发能力和特定的库存能力。 造无关。因此,低品牌信誉度,高边际利润吸引行业新进 入者,造成行业内竞争强度大 回避失败风险。 后进入美国市场的笔记本电脑,平均每周降价30%)。 11 低速成长行业与高速成长行业的竞争优势比较 12 战略推动力 13 战略实施 模式化设计 在TQM基础上开展BPR(Business Process Reengineering) 组织文化 人才培训 14 宏基自身的瓶颈分析 BOM多次反复审查与修正 两次原型开发与两次样机试产 R+D部门,工程(生产)部门和产品部顺序开展 小批试产工作是关键瓶颈工序 工作,未能做到交流一体化开展工作 15 小批试产业务流程重组思路 从R+D、工程和产品部选择人员组成3人团队 成员培训,用项目管理方法开展工作 负责业务流程重组 16 战略实施的阻力 产品部经理不具备项目管理的知识和技能。 管理层不希望为业务流程重组而提供培训费用,也担心培训后的员工跳槽。 R+D工程师也许会认为参加团队后,会失去自己在技术上的权威性和不愿意和生产部工程师共事。 在人力资源上缺少通信技术方面的专家。 社会文化阻力,如中国人强调的“人情味”,很难打破传统去支持一种三人团队组合,无形中降低了人们的权威。 施振荣在企业内一直支持一种松散的组合,建立团队意味着对原有文化的冲突。 17 宏基公司为克服阻力的管理变革措施 用“项目经理”的要求培训产品经理。 增加团队成员薪酬与激励,避免他们跳槽。 组成项目团队的目的是缩短产品开发周期而不是降低他们的权威,所以要重视R+D工程师和生产工程师,发挥他们的创造性和合

您可能关注的文档

文档评论(0)

junjun37473 + 关注
实名认证
文档贡献者

该用户很懒,什么也没介绍

1亿VIP精品文档

相关文档