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第2章 施工总体布置 2.1 施工管理组织机构 2.1.1组织机构设置 如果我单位中标，将根据我单位的有关规定，充分考虑本工程的实际情况，结合类似工程的施工经验，成立电源电站厂房及引水系统土建及安装工程项目经理部，建立如图2-1所示组织机构。 图2-1 施工管理组织机构框图 2.1.2施工管理组织机构运行 电源电站厂房及引水系统土建及安装工程项目经理部由项目经理全权负责，下设总工程师、副经理、总经济师，设立质量安全部、工程技术部、材料设备部、经营管理部、劳资财务部、综合办公室等五部一室六个职能管理部门，组成项目管理体系。现场施工管理组织机构纵向实行三个层次管理模式。 在本工程施工过程中严格按项目法管理进行施工，确保项目顺利实施。项目经理有集团公司法人授权，直接对集团公司负责，并代表公司法人处理与业主和监理的关系，对项目的质量、安全生产、文明施工及经营管理全面负责。与集团公司签订项目经营承包责任合同书，项目经理、副经理、总工、总经个人收入同项目经营挂钩。项目经理有权对项目副经理、总工、总经的任免有建议权，对各部门、队（厂）负责人有任免权，对项目资金、材料设备调配、使用有决策和执行权。具体施工管理层的职责如下： 决策层：项目经理部决策层由项目经理、总工程师、副经理、总经济师等主要领导组成。项目经理作为项目部决策层（或项目部领导层）的核心，亦是项目部对内、对外管理的核心，全权负责项目部的各项工作；是工程进度、技术、质量、安全和商务管理的第一责任人。接受业主和上级主管部门的领导；项目经理的指令为项目部最高指令，一般通过项目班子到职能管理部门到作业层实施，再反馈回项目经理。必要情况下，项目经理可直接指令职能管理部门或作业层直至操作人员，除非有可以预计的严重安全隐患时，职能管理部门、作业层或操作人员必须遵照执行。 总工程师、副经理、总经济师作为项目部决策层（或项目部领导层）的成员，对上：接受集团公司各业务口子的管理，并接受项目经理的直接领导，完成项目经理交与的任务，收集相关信息，并对施工提出自己的意见，协助项目经理决策；对下：分管项目部的各个职能管理部门，指导职能管理部门开展工作，对职能管理部门的具体工作提出要求，并监督落实。确保项目决策层各个指令得到贯彻落实。 管理层：管理层由质量安全部、工程技术部、材料设备部、经营管理部、劳资财务部、综合办公室等各职能管理部门组成。各职能管理部门作为项目部管理层，在项目管理体系中处于承上启下的作用。对上：接受分管领导的领导，完成分管领导交予的任务，并负责收集、分析相关信息，根据分析结果制定相对措施，重大事件及时向分管领导汇报；对下：按各自分工贯彻落实项目部的各项指令，按事先制定的各项技术和其它相关文件，指导作业层顺利施工。 作业层：各施工作业队、厂组成作业层。各作业队、厂作为项目部的基层（作业层），接受职能管理部门的直接领导，按照项目部的各项技术和其它相关文件，保质、保量、保安全地完成各项工作。对作业过程中发现的问题，有义务向职能管理部门反映，涉及到安全和质量的重大问题，有权越级上报。 操作层：包括各个施工队的各个工人，他们直接接受各个作业层的直接领导，按照有关施工图纸、规范和技术交底进行施工，对于发现的有关质量、安全问题有权拒绝施工，同时有义务向上汇报。 2.2现场施工准备.3施工总体安排 2.3.1总体施工阶段划分 施工总体安排分为三个阶段：施工准备及创建施工工作面阶段、全面施工阶段和竣工验收阶段。 施工准备及创建施工工作面阶段：自2008年3月1日开工之日至2008年7月24日，主要进行施工辅助企业、临建工程、场内施工道路的施工和测量控制放样及部分创造工作面的土石方开挖工作。是实现由准备阶段向施工阶段平稳过渡的阶段。期间，项目部组织各级管理人员认真学习合同文件和施工图纸会审，熟悉掌握与工程相关的技术规范、操作规程、验收评定标准；组织创建激励和约束机制，建立健全各项管理规章制度；对尾水渠覆盖土方开挖，完成4、5、6号支洞进口土石方开挖，完成6号支洞开挖支护，完成4号支洞开挖支护；同时，进行外部的市场调研工作，了解周围环境及市场结构和状况，建立与内部市场结构相适应的外部市场框架，为保证工程顺利的实施创造一个良好的外部市场环境。 全面施工阶段：2008年7月25日至2010年9月20日完成本合同工程所有主要工程项目的施工。期间要完成厂房的基坑土石方开挖、厂房主体混凝土浇筑及桥机安装调试、厂房机电及金属结构安装，同时完成引水隧洞的洞挖、砼衬砌、压力钢管的安装及砼回填。 竣工验收阶段：2010年9月20日至2010年10月31日进行收尾工程施工和竣工交验工作，达到和实现合同所规定的质量、工期目标。期间要完成机电设备的调试、试运转及土建零星收尾工作，并完成竣工资料的交验。 2.3.2施工作业区段划分 工