商业银行集团客户信贷风险和其防控.docVIP

商业银行集团客户信贷风险及其防控 集团客户与单一客户一样都是商业银行的客户，且随着市场经济的发展，越来越多的单一客户会发展成为集团客户。时下常有集团客户出问题，引发商业银行巨额资金损失案例被披露，使人感觉集团客户风险大，甚至一说到集团客户就会有一种不踏实的心理。其实，从商业银行信贷风险管理的实践来看，出问题的集团客户只是极小的一部分，只要管理到位，信贷风险还是可控的。 从数量上看，单一客户出问题的户数更多，只不过人们已习惯了，商业银行对其风险管理也有一整套办法。加之，单一客户出现风险，一般金额不大，损失相对小些，而集团客户出了问题，一般损失金额巨大，对商业银行的经营影响较大。因此，集团客户的信贷风险成为近年来商业银行普遍关注的问题。 一、商业银行信贷风险管理的缺陷 我国商业银行现行的信贷风险管理体系主要是基于单一法人客户且在当地开展业务的模式构建的。这个管理体系对单一客户的信贷风险管理还是有效的，但从对集团客户的信贷风险管理来看，在不少环节上还存在一些问题，不能充分适应，具体表现在以下几个方面： （一）总、分、支机构地域管制显著 我国商业银行普遍实行的是总分行、多层级的管理体制，分支机构属地化倾向十分显著，总行对分支机构的管理主要是通过政策制度的制定、业务经营指标的考核以及人事管理来实现。对信贷风险的管理，主要是在政策制度规定的框架内，通过授权，由分支机构的管理人员来分析判断后作出决策。分支机构集市场营销、业务经营和风险管理于一身。这种多层级的机构、属地化的经营与管理本身就已弱化了信息的传递速率，同时又由于各分支机构都有各自的经营目标，缺乏有效的信息交互机制，使分支机构之间横向传递信息的渠道十分不畅，从而影响了商业银行对集团客户信息的及时掌握和快速传递。一旦出现风险迹象，往往因未能迅速地获得全面的信息，未及时采取防控措施而贻误最佳化解风险的时机，容易造成对集团客户风险的失控。 按现行的商业银行对各分支机构的业绩评价和经营目标考核办法，各分支机构只在总行规定的区域内经营业务，分支机构的负责人只对本机构的业务发展指标和信贷风险负责。而且这种考核办法又缺乏分支机构之间的协同配合机制和合作的利益分享机制，使得分支机构主要关注自身的绩效，而忽视全行整体利益和其他分支机构的风险。 由于缺乏利益上的激励，做了工作却不能分享成果，这样就会影响分支机构对集团客户信息的关注和及时处置，弱化对辖区内集团客户关联风险的重视，甚至对跨辖区的集团客户风险会视而不见。即使上级行作了风险提示，各分支机构也认为那是在别的区域或别的分支机构有问题，自己这里的客户没有问题，以至于时常出现同一银行的若干分支机构与同一集团客户的关联成员之间都按各自的判断，建有信贷关系，提供融资；在同一时点上，对同一集团客户在同一银行不同的分支机构间出现不同的政策，有的分支机构已采取了风险防控措施，在清收转化，而有的分支机构则还在积极营销，给其关联企业增加融资。 商业银行现行的信贷风险管理方式、政策制度、操作流程、风险防控手段等等大都是在以分支机构为主的风险管理架构下，以单一客户的风险防控为基础来确定的。因此，比较适应对单一客户的风险防控，而对集团客户则显得较为乏力，有些信贷政策失效，有些制度、手段和工具失灵。对一些多元化、跨区域经营的集团客户很难采用单一的行业政策、区域政策，出现风险也难以用对单一客户有效的办法来防控。尤其是对一些通过关联交易掩盖关联风险的问题，缺乏有效手段来加以控制。跟踪监测集团客户的资金流向，贷款用途、还贷来源的工具还不够先进。对一些利用集团关联交易恶意骗取商业银行信贷资金行为的防控手段缺乏效率，使商业银行的一些集团客户信贷业务在局部出现了风险。 （二）集团客户信息不对称 信息搜集手段落后，信息来源渠道较窄，主要依靠客户提供。目前商业银行程度不同地都开发建设了信贷风险管理系统，有了一些初步的风险防控功能，但系统的信息来源渠道单一，涉及的面也很窄。即使在同一商业银行内，各种客户信息也未完全整合，实现共享。与银行外部的信息基本上都未实现交互对接。同时，大量的信息搜索、筛选、匹配等仍主要靠人工处理，自动化程度不高，降低了信息利用效率。因而对集团客户的信息掌握处于较为零散和不对称状态，制约了商业银行对集团客户信贷风险的掌控和化解。 二、集团客户信贷风险的防控措施 （一）集团客户信贷风险的防控措施 商业银行对集团客户的信贷风险管理是一个系统工程，不能就事论事，而是应当从信贷风险管理的体制、机制、方式、手段以及员工素质等方面全方位结合起来考虑。 事实上，这也是商业银行的信贷风险管理如何适应我国经济发展模式和增长方式转变的问题。客户的经营模式、业务增长方式转变了，商业银行信贷风险管理的方式也必须转变，使之与客户的经营模式和增长方式相适应。商业银行要针对集团客户的经营特点和信