防差错原理与对策.ppt

Feb,2006 IATMD-Joe Qiao 防差错原理与对策 －－未然防止的７个步骤与体系 质量·安全事故·差错案例 日本产汽车召回台数 Warranty Cost (2003) 美 巨头企业50 195亿美元 （2.5%) GM 44亿美元 （2.8%) FORD 35亿美元 （2.5%) GE 7.4亿美元 （4.5%) 质量危机四伏的经营环境 泡沫经济破灭后的成本优先倾向／对策－削减教育培训经费 缩短交货期 Ｄ ＣＱ 企业 伴随国际化 成本竞争激烈 海外供应 质量保证能力下降 提升应对变化的速度要求更高 不注重技术技能的传承 未然防止的7个步骤 １ 树立未然防止的意识 ２ 差错、风险的事前预测（预警点） ３ 差错、风险程度的事前评估 ４ 差错、风险评估后的处置对策 ５ 事前制定应对事故发生的应急对策 ６ 改进风险防范的机制 ７ 标准化、纳入管理规范 0.社会品质·安全屏障氛围的构筑 建立安全文化、教育普及 安全第一·质量第一的培训 确立基于技术层面的安全伦理观 制造·质量·安全性意识的提升 科学技术／基础教育的充实 消费者＊产＊官＊学的协作 免责制度·召回制度等的修订 社会保障体系的再构筑 屏障构筑 日本：某公司600名新员工中，在大学接受过QC培训的只有2人 美国某小学教学实践活动：运用因果图“轻松愉快逛商店” 在中国？ 未然防止的7个步骤 １ 树立未然防止的意识 ２ 差错、风险的事前预测（预警点） ３ 差错、风险程度的事前评估 ４ 差错、风险评估后的处置对策 ５ 事前制定应对事故发生的应急对策 ６ 改进风险防范的机制 ７ 标准化、纳入管理规范 两个公司－1/2 两个公司－2/2 问题能公开吗？ （１）推卸自身的缺陷（达到了给后工序添麻烦的程度）不能公开透明 扣薪·免职→隐瞒问题→问题得不到解决→蔓延至其他部门 （２）上级（亲友／前辈）责任追究方法的变更 i)对勇于暴露问题的当事人，上级领导应对其坦承的勇气予以褒扬。 ii)给予一定的时间宽泛，进行原因的查找和分析。 iii)防止再发生。二度发生时，要追究责任。 以人为本／尊重 “保护、培养、使用” 美国肯塔基州。。。 Toyota Supplier Support Center 「TPS (Toyota Production System) 学习导入之前，向大家作出一项承诺：即便实施了TPS导致了人员过剩，也绝不裁员 固然，裁员可以轻易地提高利润，但不裁员才是TPS的根本所在。 如果谁不能遵守这项承诺的话，请马上离开。」 品质与激励机制 第一个瓦工 『我是瓦匠，正在砌砖呢。』 第二个瓦工 『我正在为每小时15美元工作呢。 』 第三个瓦工 『我要在这个工地做很多年，我正在为今后的到访者们提供一个精神的休息场所，我正在盖教堂。』 尊重人／以人为本 企业中发生的最大浪费是 未被发现和开发的人力资源 （久米1999) 拥有自主性、自我负责的态度、自发地进行工作 用心思考、进行工作 通过工作发挥自己的才能 首脑的承诺和标准化 A公司：制定PDCA中的P。然而，因为P太重要了所以锁在保险柜中。P地遵守率只有50%!! B公司：每月召开一次大会，各工厂的员工齐聚一堂就品质、劳动生产率、安全进行绩效发布，进行厂际竞赛。 副总经理、高管系悉数出席。 不鼓励形式上的互相模仿、着眼于新方法的对比。 自律性·自主性·打破本位保护主义的束缚 不良加班常态化问题 部下为什么问题而困扰？请其提出该如何解决问题的建议，将结果加以归纳整理，选定课题，组建跨部门团队，解决问题。 包括技术层次部门在内，全员共同认识问题，调整工作的过程，开展将待工时间、返工率减半的活动，取得结果。 1970~1985年航空器事故419件原因(1107)的分项统计(27.9件/年) 1994~2003年航空器186件原因的分项统计(18.6件/年) 1983年5月5日伊斯坦航空L-100,855航班 在美国迈阿密机场 O装置漏装导致润滑油泄漏 ［伊斯坦］ 过去一年中曾发生过数起 信息：现场作业人＝整备担当者 ［生产厂商］ 其他公司也曾出现过同样的问题 组织高层管理的重要性 组织高层管理的重要性 偶发事件信息的活用 未然防止的意义 未然防止的意义与经营首脑的作用 ¤泡沫经济破灭后的成本优先和忽视、轻视教育培训 产品制造＝人才培养 什么是自己职责中最为重要的部分？ ¤事故发生与未然防止的意义 ¤安全第一·品质第一只停留在口头 （迫于无言的压力，只看重成本） ¤经营TOP对品质·安全性的姿态 “安全基准维持在最低限度底线即可”—消极姿态 “创行业标杆、发挥领导作用、为社会做贡献”—积极姿态 培育有活