培训需要分析(tna).docVIP

培訓需要分析(TNA) 顧良智　 澳門急速發展 澳門回歸祖國後，特區政府把澳門定位“以博彩旅遊業為龍頭，以服務業為主體，其他行業協調發展”後，使澳門各行業受惠不淺，酒店、建築及其它相關行業的人才亦需求甚殷，導致員工素質有下降的趨勢。統計暨普查局最新就業調查結果顯示，2007年的失業率下跌至3.0%。勞動人口估計為30.56萬人提高僱員之工作表現。如果培訓是一項投資，那麼培訓方式與學習成果之間必須有因果關係。培訓影響有三個領域：認知領域、技術領域和感性的領域(Hall等，1997)。 Kirkpatrick(1978)指出為了改變行為，培訓要建立三類改善目標：知識、技術和態度。這些目標應該從學員而不是培訓者的立場來陳述。過份集中使用傳統的管理培訓方式是注定失敗的。成功的培訓計劃應該針對管理及環境真正的問題，而不是着重於傳統及概念的事物。在評估培訓需要時，我們需要了解人們對每項培訓所感受到的價值來評估有關的重要性(Bucalo, 1984)，考慮以下的問題。 - 每日在工作上遇到的有哪些較大的問題? - 在你的部門内外存在甚麼妨礙你達至工作目標的障礙？ - 你認爲甚麽原因引致這些運作上的問題? - 當這些問題被糾正後，你期望會得到些甚麽結果? 培訓管理者可充當獨立的第三方角色，協助改正管理層的問題。 培訓可達致矯正、維持或發展之目的(Ferdinand，1988）。 Dubois 等（2004）提出多類型的培訓: 矯正或基本技能培訓(remedial or basic skills)— 幫助員工達到工作所需之基本要求。 入職導向(induction)：幫助個別員工適應及融入企業文化。 資格獲取(qualifying) ：幫助員工提高生產力，以達到工作所需之基本要求。 改善工作表現的機會(second-chance) ：給予那些工作表現低於要求的員工。 交叉培訓(cross-training) ：幫助員工掌握新工作與技能。 再培訓(retraining) ：當科技或組織情況出現變化時，為提升技術所提供的培訓。 離職培訓(outplacement training) ：為員工在退休、企業瘦身、企業重整或其他人事變動時所進行的培訓。 培訓大概分為無規劃與有計劃兩種。在沒有規劃的培訓中，參與者會被要求跟隨着有經驗者觀摩學習，例如師徒制度。培訓如果缺乏計劃，效果通常都不太理想(Dubois 等，2004) 。Nowack (1991)指出當員工在重要的工作或行爲上表現出低效率時，就有培訓需要(training need)。當某項工作或行爲雖然並不十分重要，但員工的熟練程度低，也呈現培訓需求(training want)。重要性(importance)的定義在於工作的相關性和操作頻率。熟練程度(proficiency)是指員工進行某項工作或行爲的表現。當闡述需要分析結果時，必須探討以下的問題: - 最高等級的培訓需要有沒有共通的内容? - 如員工和管理層對培訓需要有著顯著不同的看法，這代表甚麽? - 不同年齡組別員工的培訓需要差異代表甚麽? 何謂TNA 英文縮寫TNA代表Training Needs Analysis (培訓需要分析)或Training Needs Assessment(培訓需要評估)。McClelland (2001)提出，調查(survey)和評估(assessment)之間的差別在於“程度的差異”。調查是針對所研究的題目，向一群人諮詢，以了解其對有關方面的投入和回饋。而評估則較爲複雜及深入。評估可能包括一項或多項調查，並且可能包括其他數據收集方法（例如觀察），目的爲了得到該調查項目的全面回饋。培訓部門最重要的任務，就是要找出企業在員工培訓方面的實際需要。這項培訓認知不僅爲公司確定方向，並且能夠提供支持證據，證明所提供的培訓課程都是公司真正需要的(Morano，1973)。 Newstrom 等(1979) 及紐拜 (2003) 均指出培訓需要分析是很重要的，應該在制定培訓系統的早期進行。如果員工有參與數據收集的工作，他們多數會更容易接受培訓調查的結果。 發展培訓計劃的第一步，是評估該企業和個別員工培訓的需要。 TNA是一個邏輯性步驟，知道企業培訓的需要，然後向員工提供所需之培訓。TNA針對該企業的需要來決定管理人員需要甚麽知識來有效率地支持及協助公司達到目標。(Patton等，2002) TNA長期被視作培訓過程非常重要的一部分(Smith等，1986)。透過在開始培訓前確定培訓需要，能夠清楚地制定長期和短期的培訓目標(Timbers，1965) 。Fredinand(1988)提出，TNA是一個理性的過程，幫助公司決定應該怎樣令員工發展或獲得技能來達到其業務目標。培訓需要評估是一個持續收集資料的程序，用以決定需要甚麼培