JYHA工绩效管理办法D.docx

员工绩效管理办法（试行）编制日期审核日期审批日期总则目的为了保证公司各项工作任务顺利开展和各项管理制度的执行，使全体员工都能按照和围绕公司的总体战略目标，进行规范、有序、有效、严谨、务实地开展工作，以此提高公司全员整体的工作效率和工作节奏。为此，公司推行全员、全过程、标准化、程序化、目标制的绩效考核制度，是公司全面走向标准化、规范化、品质化管理的重要保证，特制订本管理办法。名词解释1.2.1绩效：是指员工个体绩效，是员工工作业绩的反应，包括定量的绩效，如财务指标的改善、利润、市场占有率、投资回报率等；也包括定性的绩效，如学习与成长、培训等；1.2.2绩效管理：是指以本办法锁定的绩效管理原则、绩效管理体系、考核指标、考核实施方案及流程，结合公司年度规划，对员工的绩效指标即工作目标进行综合评价的过程。绩效周期（待定）绩效管理根据岗位工作性质不同，实行月度、季度和年度周期管理机制，公司依据本管理办法对各岗位员工的绩效进行管理。1.3.1月度绩效制：适用于公司经理级别以下人员，月度绩效制为每月进行一个绩效管理循环，月度绩效奖金以月度考核结果为核发依据的绩效管理方式，年度绩效奖金以全年的绩效考核平均得分为标准进行核发；1.3.2季度绩效制：适用于公司经理级别人员，季度考核制为每季度进行一个绩效管理循环，每月的绩效奖金按照上一季度考核结果为核发依据的绩效管理方式，年度绩效奖金以全年的绩效考核平均得分为标准进行核发；1.3.3年度绩效制：适用于公司经理级别以上人员，年度考核制为每一年进行一个绩效管理循环，评估年度绩效目标的进展情况，每年度进行一次考核的绩效管理方式，年度考核制的绩效奖金采取年度发放。适用范围（待定）1.4.1除董事长外的全体员工1.4.2试用期内员工不参加考核1.4.3考核周期内请假超过考核周期出勤率50%以上者1.4.4特聘人员1.4.5市场、销售、客服岗位考核方法参照相关制度绩效管理指导思想与原则指导思想坚持公司战略目标为导向，以规范管理、提高经济效益为宗旨，围绕核心工作展开，定量定性相结合，对岗位工作进行综合评价，客观、真实地反映员工的工作业绩和能力。全面与重点相结合原则通过建立综合的目标管理指标体系，对影响公司运营和发展的各种因素进行多层次、多角度的分析和综合评价。客观性原则根据公司发展现状和岗位对公司发展目标的影响程度等特点设定各项指标的目标值，充分体现岗位特点及工作差异性。发展性原则绩效管理的本质目标是帮助员工、改进工作，应以积极的态度和有利于未来发展为原则展开。公平、公正、公开原则加强对考核数据真实性的审核和评估，注重考核评价的科学性和公正性，评价过程公平、公正、公开，有效发挥对评判、诊断和行为引导作用，确保评价结果具有正确性和可比性。绩效表现与个人发展相结合的原则绩效表现的优劣，直接与个体在公司的发展相关，主要表现在：绩效表现通过绩效奖金与个人收入相挂钩；绩效表现通过年度评价与个人晋升、评优相挂钩：累计绩效表现与个人职业发展相挂钩。绩效管理体系框架绩效管理体系包括：绩效目标管理体系、绩效过程管理、绩效考核、绩效沟通四个方面。绩效指标目标管理体系3.1.1绩效指标采用以战略为基础的关键绩效指标作为岗位绩效管理评价指标体系；3.1.2对每个岗位选择不同指标进行组合，实行5分制评价，依据绩效指标的重要性和各绩效指标的引导功能确认相应权重，每个岗位分别对应各自的绩效考核表；3.1.3编制绩效考核表时应遵循以下原则：3.1.3.1岗位绩效指标包括定量指标和定性指标，但都应符合SMART标准，既具体的、可测量的、可实现的、合理的、有时间限制的；3.1.3.2各岗位考核指标一般不超过10个目标，5-8个为宜。绩效过程管理绩效目标制定好后，考核人应对绩效指标的达成过程持续保持关注，确保绩效走向正面的趋势，并积极与被考核人进行沟通，需主动指导、协助、支持被考核人将绩效结果向制定好的目标前进。绩效考核3.3.1绩效考核采用平衡计分卡和KPI相结合的考核方法；3.3.2考核的指标选取采用KPI的方式确定后列入指标库，作为绩效考核的备选指标；3.3.3考核采取二级复核考核的方式，即考核人对直属下级进行考核后，考核人的直属上级对考核结果进行复核确认。绩效沟通每一期绩效考核结束后，考核者应与被考核者就考核结果进行沟通，寻找考核目标未能达成的原因、目标超额完成的经验等，为下一期的绩效目标的确定和绩效目标的达成提供支持。组织机构公司管理层4.1.1负责绩效管理相关的决策和重大政策的制定；4.1.2制定绩效管理基本原则和政策；4.1.3决策绩效管理相关的事项。绩效管理委员会4.2.1由公司管理层成员代表、人事行政部经理和各部门负责人组织，负责绩效管理的运行和申诉处理；4.2.2指导、监督绩效管理工作的开展；4.2.3整理并向公司管理层提出绩效