人事助理工反思及工作思路.doc

公司人力资源现状与分析 现将我公司现有人力资源现状调查报告并分析如下： 1、人力资源总量与结构： 公司现有人员总量和学历、年龄结构见下表 本科及本科以上 大专 高中/中专 初中 初中以下文化 总数 7 38 88 207 11 职员 7 36 56 25 0 员工 0 2 32 182 11 16-25岁 26-30岁 31-35岁 36-40岁 41-45岁 46-50岁 51-55岁 总数 114 89 60 42 25 11 3 职员 52 34 19 4 2 1 1 员工 62 55 41 38 23 30 2 [分析]从年龄结构和分析，公司年龄结构趋于合理，以中青年为主的员工占了公司员工的一半以上，充分体现了一个年轻的成长型公司对员工的基本要求；从公司的学历层次上分析，公司高中以上文化程度人员所占比例相对比较底，为满足公司发展的基本需求，同时需加强对员工的培训力度，随着公司的不断发展在维持现有人员数量的同时要吸收更多的年轻型、知识型员工。通过吸收更多的年轻知识型员工对低学历及年纪偏大的员工人员比例进一步压缩，从而达到调整人员结构的目的。在公司人员不断下降的情况下，营销人员和技术骨干人员没有大的变化，充分体现了公司以市场为导向，同时有体现了市场竞争的激烈程度。 下一步人力资源的工作重点是如何在现有人员的基础上,留住市场营销人员及技术骨干？一、增强人才储备，可适当招聘愿投身家具行业的高学历、高素质的人员做为生产储备干部，在生产部门了解产品相关知识后，在可往生产管理方面发展的同时、亦可往其他部门发展。二、可适时“岗位轮换”，在生产淡季可将普工与技术工种互换，由技工手把手帮、带、扶。其目的有二，一是技工再生产旺季后可获得调整、休息，二是可让普工掌握技术，不让技术掌握在少数技术工人手中，有利于生产的稳定。 2、人力资源变动： 对比2007年7月、8月、9月入职、离职情况 2007年7月 2007年8月 2007年9月 职员 员工 职员 员工 职员 员工 入职总数 9 18 2 18 5 16 离职总数 6 25 0 21 10 7 绝对差额 3 -7 2 -3 -5 9 绝对总差额 -4 -1 4 其中不含未做满一月自离人员31人次，在此自离人员中，绝大部分为木工车间人员，究其原因主要为木工车间人事变动较大.木工工序为生产车间第一工序,其生产进度决定了整个生产流程的进度,在技工异动频繁,新技工不熟悉本工厂生产流程,而自身劳动强度又大的前提下,许多工人无法适应该部门工作,从而导致自离现象经常发生.为减少此类现象,木工车间(其他车间也应注意)保持技术骨干人员的稳定性,同时建议调整该工序普工新入职第一个月的工资薪酬,引用一套与其劳动强度相符,具有竞争力的薪资制度. 对比离职人员服务年限 2002年入职 2003年入职 2004年入职 2005年入职 2006年入职 2007年入职 离职人数 0 0 2 7 17 43 [分析]通过对员工变动的分析，可以发现目前公司人员流动性很大，且人员流失的比例大于入职比例，这说明公司的凝聚力及向心力有待提高。从离职人员的服务年限对比，我们不难发现，服务年限越长的员工，稳定性越高，服务年限越短，人员流失的比例就越大。且在生产旺季里，在人员需求量大且生产任务中的的环境，如何留住服务年限短及新入职的员工也是一个急待解决的问题。 其解决方法:一在生产旺季可鼓励老员工介绍亲朋好友来公司上班,原因是:在进厂之前对厂里的相关情况都已了解，二、员工平常更容易找到倾诉对象；二、组织一些员工喜闻乐见的活动，活跃工厂气氛。三、完善现有的奖励及晋升制度，制定一套符合工厂现有情况又具有竞争力的薪资体制。通过上述三项，从而达到感情稳心、报酬挽身、事业留人的目的。 通过上述对比、分析结合现人力资源状况，综述公司现有人力资源情况： 一、现公司人力资源优势 1、通过五年的苦心经营，企业发展迅速，内部管理滞后的问题已被决策层领导关注。 2、现公司人力资源具备较大开发潜能的个人基础。有相当部分的职员及员工希望将自己的能力充分发挥（不排除与个人收入相挂钩的想发），愿意接受挑战性的工作，以提高工作质量和效率。 3、有效的人力资源占人力资源的比例有很大的提升空间。公司如果能不断的提供一个良好的工作氛围，有针对的培训，更为合理的奖励机制，员工的有效资源可大幅提高。 二、现公司人力资源劣势 1、部分管理人员对人力资源管理的认识有偏差或者是不深入，认为人力资源管理是行政部或是总经办的事，与自己无多大关系，导致人力资源管理工作不能形成体系。应制定一套行之有效的人力资源规划，并确实按照人力资源规划实施。在实施过成中坚持人力行政的流程。 2、人才储备难度大。生产淡季过早储备人才造成人力资源浪费，生