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组织结构定义：是组织内部分工协作的基本形式和框架，它需要组织结构提供一个基本框架，事先规定管理对象。工作范围和联络路线等事宜。 组织结构设计：指以企业组织结构为核心的组织系统的整体设计工作，是企业总体设计的重要组成部分，是企业管理的基本前提。 组织设计和组织设计理论的对比分析：组织理论称广义及大组织理论，包括组织运行的环境、目标、结构、技术、规模、权利、沟通、等。组织设计理论为狭义及小组织理论研究企业组织结构设计，把环境、战略、技术、规模人员等作为组织结构设计中的影响因素。组织理论与组织设计理论外延不同，组织理论包括组织设计理论。 古典组织理论：马克思?韦伯、亨利?法约尔的行政理论为依据强调古典理论刚性；近代理论以行为科学为理论依据强调人；现代理论从科学中分离出来强调权变管理，也称3P原则：业绩，岗位，人员）。 静态组织理论：体制（权、责结构）、机构（部门划分形势和结构）和规章（管理行为规范）。 动态组织理论：协调、信息控制、绩效管理、激励制度、人员配备、培训。现代组织设计理论属于动态组织设计理论，静态设计理论是组织设计的核心内容。 多维立体组织结构：多维立体组织又称多维组织、立体组织或多维立体矩阵制等，它是矩阵组织的进一步发展，它把矩阵组织结构形式与事业部制组织结果形式有机的结合在一起，形成了一种全新的管理组织结构模式。 多维立体组织：按产品划分的事业部，产品利润中心；二是按职能划分的专业参谋机构专业成本中心；三是按地区划分的管理机构地区利润中心。 模拟分权：连续性，人为把企业分为“组织单位”，相对独立，赋予生产经营自主权，负责“模拟性”盈亏责任，调动积极性和主动性，改善企业生产经营管理。 企业集团：以母子公司为主体，通过产权关系和生产经营协作，与企业法人共同组成的经济联合体。 组织结构设计程序：①分析组织结构的影响因素，选择最佳的组织结构模式；②根据所选的组织结构模式，将企业划分为不同的、相对独立的部门；③为各个部门选择合适的部门结构，进行组织机构设计；④将各个部门组合起来，形成特业的组织结构；⑤根据环境的变化不断调整组织结构。 组织结构影响因素：企业环境 规模（规模小工作量小，结构简单，规模大工作量大，企业战略目标和政策产生影响） 战略目标（目标与结构式作用反作用关系，什么样战略目标就有什么样组织结构） 信息沟通 部门结构不同模式的选择：①以工作和任务为中心设计的部门组织结构可选择直线制、直线职能制、矩阵结构等模式；②以成果为中心设计的部门组织结构可选择事业部制和模拟分权制等模式；③以关系为中心设计的部门组织结构可选择分公司与总公司、子公司与母公司、企业集团等模式。 钱德勒结论：组织结构服从战略 组织战略：1.增大数2.扩大地区3.纵向整合4.多种经营 组织变革程序：组织诊断 实施变革 组织评价 反映组织结构资料：岗位说明书 组织体系图 业务流程图 组织结构分析：1.企业经营战略目标和部门改变 2.决定企业经营的关键性职能 3.分析职能性质类别 组织决策分析因素：1.决策影响时间 2.对各个职能的影响面 3.决策者举办的能力 4.决策性质 企业结构整合：在对现有企业进行结构整合的重新设计和整合时，首先对原有结构分解的合理性进行分析，检查不协调的问题。 广义的人力资源规划指各种类型人力资源规划，狭义是特指企业人员规划，从时限上分为中长期计划及短期计划。 狭义：人员配备 补充 晋升 广义：培训开发 薪酬激励 执业生涯规划 其他 人力资源规划外部环境：经济 人口 科技 文化法律内部环境：行业特征 发展战略 企业文化 人资管理系统 影响人资的法律因素：劳动就业制度 工时 最低工资标准 职业卫生 劳动保护 安全生产 户籍制度 住房制度 社会保障制度 人员规划原则：1.需求原则2.与内外环境相适应3.与战略目标相适应4.保持适度流动性（员工队伍的合理流动对企业的稳定健康发展有不言而喻的作用。流动性过高或低对企业都有影响，流动低，不利于发挥员工积极性、创造性，过高，造成人力资本损耗增加经营成本） 企业各类人员计划的编制：人员的配备 需求 供给 培训 费用 政策调整 对风险进行评估提出对策。 人力资源需求预测：是估算组织未来需要的员工数量和能力组合，是人资规划的核心和前提，直接依据是公司发展规划和年度预算。 人资需求预测内容：1.需求（质量和数量）预测2.存量和增量预测3.结构预测4.特种人资预测（是指企业需要的特殊人才资源，与现代高科技发展相连，在产业结构调整、新兴行业发展、支柱产业形成、提高技术含量和竞争力方面起着决定性作用） 人力资源预测的四个局限性:1.环境部确定性2.内部抵制3.预测代价高昂4.知识水平限制 人力资源预测一般因素：1.顾客需求变化（市场需求）2.生产需求（企业总产值）3